AFRETAIL 2026

Lapaire est une marque née pour répondre à un problème africain, dans un secteur , l’optique, où presque aucune enseigne n’existait sur ce segment accessible. Comment cet angle « solution à un problème social » a-t-il façonné la culture de l’entreprise, de son recrutement jusqu’à sa communication ?

Depuis ses débuts, Lapaire est portée par une mission forte et des valeurs que nous recherchons chez l’ensemble de nos collaborateurs. En 7 ans, Lapaire est passé de 20 collaborateurs à +600 collaborateurs et pourtant l’intérêt pour la mission (à savoir changer la vie des gens en leur donnant accès aux soins optiques) existe en chacun de nos collaborateurs, c’est même pour la majeure partie des candidats ce qui les motive à postuler.

Nous avons façonné un parcours de recrutement qui met au cœur notre mission et nos piliers Lapaire.

Au fil des années, nous avons beaucoup investi dans la formation en interne de nos équipes afin que tout collaborateur gagne en connaissance sur le sujet de la santé visuelle afin de pouvoir mieux porter notre mission, mieux satisfaire nos clients en répondant réellement à leurs besoins.

Côté communication, nous menons énormément d’actions dans le but de toucher le grand public, car au-delà même de vendre des lunettes Lapaire, notre première responsabilité est de transmettre nos savoirs en matière de santé visuelle au grand public pour que chacun puisse être maître de son destin : cela passe par des actions de sensibilisation dans les établissements scolaires, dans les entreprises et organisations publiques.

Cela passe aussi par de grandes campagnes avec des messages forts pour faire réagir le grand public : par exemple, nos campagnes en faveur de la bonne vue au volant.

Vous avez construit les fonctions RH et Communication de Lapaire « from scratch ». Qu’est-ce que cela signifie concrètement quand on est dans une startup panafricaine en hypercroissance ? Quelles ont été vos priorités absolues dans les 6 premiers mois ?

Lorsque j’ai rejoint Lapaire en 2020, nous étions 20 employés, pas de personne en charge des RH ni de la Communication, l’entreprise vivotait, nous cherchions à lever des fonds pour financer l’ouverture de nouveaux marchés.

J’ai donc démarré avec beaucoup d’humilité pour comprendre l’activité de l’entreprise, son fonctionnement, comprendre l’organisation et les personnes qui composent l’entreprise.

Cela m’a permis de construire un organigramme (inexistant avant mon arrivée), dessiner les fiches de postes de chacun (avec toujours une vision business), clarifier les périmètres de chacun en remettant de la cohérence dans les responsabilités comme dans les titres de chacun.

Je devais en parallèle recruter pour nos nouveaux marchés (le Bénin et le Togo), j’ai donc tout de suite acquis un ATS pour accélérer et automatiser un maximum de tâches dans nos recrutements, et j’ai recruté un profil junior pour m’accompagner sur toute la gestion administrative RH et paie des employés. J’ai appliqué la même logique en Afrique anglophone !

En parallèle, j’ai décidé de développer la Communication de Lapaire avec les médias locaux, dits traditionnels. A l’époque, Lapaire n’était présent que sur les réseaux sociaux, ce qui était très intéressant pour l’acquisition clients mais pas suffisant pour faire grandir notre notoriété et partager plus que nos produits et services à la communauté.

J’ai donc recruté un profil junior pour l’Afrique francophone, un pour l’Afrique anglophone et go!

Votre parcours chez Sagaci Research vous a rendue experte en intelligence de marché africaine. Comment cette expertise en consumer insights nourrit-elle concrètement la stratégie de Lapaire ? Y a-t-il des données ou des insights sur le consommateur africain que vous avez découverts qui ont changé la direction de l’entreprise ?

Durant mes près de 8 années passées chez Sagaci, j’ai évidemment développé une forte expertise en matière de consumer insights sur une vingtaine de marchés africains, cela m’a évidemment aidé pour comprendre rapidement les ressorts de l’activité de Lapaire, les canaux de communication qui parlent à nos clients (les fameux touchpoints) mais cela m’a aussi énormément aidé à comprendre le mindset de nos collaborateurs.

Par ailleurs, le fait d’avoir pu travailler sur de gros projets multi-pays en manageant des équipes à distance (de bureau ou terrain), dispatchées un peu partout sur le continent et ayant des habitudes de travail et besoins managériaux différents m’a énormément aidé.

Je me suis sentie tout de suite dans mon élément chez Lapaire. Par ailleurs, le fait de venir d’un cabinet d’études où j’ai accompagné de grosses FMCGs, industriels et retailers m’a beaucoup aidé également pour apporter une vision business des RH, mon boulot c’est à la fois de grand grandir l’organisation des hommes, mais aussi et surtout de faire grandir notre activité.

Je n’hésite d’ailleurs d’ailleurs jamais à partager ma vision en matière de marketing ou d’opérations !

Bref, le fil rouge entre Sagaci et Lapaire c’est vraiment l’humain, tout simplement.

Lapaire dit que « 80% de ses effectifs viennent d’autres filières que l’optique ». C’est un choix délibéré ou une contrainte de marché ? Qu’est-ce que cela dit de votre philosophie de recrutement pour un marché africain où les profils spécialisés sont rares ?

Aujourd’hui, seuls nos spécialistes de la vue, à savoir opticiens et optométristes sont issus de la filière optique et ils ne représentent pas plus que 25% de nos effectifs actuels.

Le reste de nos équipes opérationnelles est composé de commerciaux, responsables d’agences, responsables de zone; et nous disposons également de fonctions supports.

Nous recrutons des profils qui viennent de secteurs très variés et qui ont envie d’apprendre pour grandir avec nous, c’est l’un des piliers de Lapaire.

Malgré cela, il faut bien le dire, recruter des spécialistes de la vue reste un vrai challenge sur le continent, principalement car nous manquons d’écoles d’optique et que ces formations sont extrêmement coûteuses pour les étudiants.

En tant qu’employeur nous travaillons beaucoup à la promotion de la filière optique pour intéresser les jeunes à nos métiers, et nous collaborons avec les centres de formation présents dans nos pays afin de les soutenir tant sur le plan des équipements d’optiques, que de la formation et de l’intégration des jeunes professionnels.

Il faut savoir que certains pays ne voient pas plus que 8 étudiants diplômés en optique et lunetterie par an, au-delà des enjeux de recrutement qui concernent Lapaire, cela est donc un vrai enjeu de santé public pour nos pays !

Lapaire opère en boutiques en propre. Y a-t-il une réflexion sur un modèle de franchise pour accélérer l’expansion ? Ou le modèle propre est-il une condition non négociable pour maintenir la qualité de service que vous promettez ?

A plusieurs reprises, nous avons réfléchi à cette question, déjà parce que c’est une demande de certains de nos opticiens et aussi parce que c’est un moyen de scaler plus rapidement (si développé correctement).

Cependant, agissant dans le domaine de la santé dans des pays où maintenant des standards de service exceptionnels reste challengeant pour nos équipes, nous pensons qu’avoir des boutiques en propre nous assure une qualité de service exceptionnelle et un haut niveau de satisfaction clients.

La Côte d’Ivoire est l’un de vos marchés les plus importants, avec des boutiques depuis 2019. Quel bilan faites-vous de ces six années de présence ivoirienne ? Qu’est-ce que le marché abidjanais vous a appris que vous n’anticipiez pas ?

Depuis 2010, la Côte d’Ivoire a montré une forte résilience et ces dernières années, nous voyons le paysage du retail et plus largement des entreprises se développer positivement, les prix des loyers augmentent certes, mais les Ivoiriens consomment !

La Côte d’Ivoire a la chance d’être un pays où la population est très décentralisée, bien sûr Abidjan reste une porte d’entrée pour toute activité de réseau comme la notre, mais pour vraiment s’imposer dans le cœur des gens, aller dans les régions a été très fort.

C’est bien sûr un gros challenge sur le plan logistique et opérationnel, mais si l’exécution est structurée, l’intérieur de la Côte d’Ivoire démontre un gros potentiel.

Aujourd’hui, nous avons presque autant d’agences dans l’intérieur du pays qu’à Abidjan.

Concernant le marché abidjanais, il y a énormément de place pour les acteurs de l’optique, sur tous les segments de clients.

Là où nous pensions ne mettre qu’une ou deux agences, finalement nous avons pu en mettre davantage du fait de la forte densité de population de certaines communes, à commencer par celle de Yopougon bien sûr.

Lapaire propose des tests de vue gratuits en boutique, de la vente en ligne et de la livraison. Ce modèle hybride physique-digital est-il adapté aux réalités africaines de connectivité et de confiance du consommateur, ou exige-t-il encore une évangélisation importante ?

Dans nos pays, les clients ont besoin de relations interpersonnelles avec les professionnels de santé et personnel d’agence, cela est clé pour leur transmettre des informations avec des supports pédagogiques ou les accompagner dans leur choix de monture.

Mais il ne faut pas oublier qu’une large partie de la population africaine est jeune, très jeune, et donc très connectée aux réseaux sociaux, Facebook ou Tik Tok sont, par exemple, des canaux de communications très puissants pour informer, éduquer, transmettre des messages à une large audience.

Whatsapp est également un excellent moyen de communiquer avec nos clients, pour répondre à leurs préoccupations et les guider dans leur parcours client.

Depuis le départ, nous avons misé sur le digital pour faire grandir notre notoriété et ainsi acquérir de nouveaux clients, puis les fidéliser.

Par ailleurs, depuis peu, nous avons amélioré notre plateforme de réservation de rendez-vous en ligne, pour fluidifier le parcours client et cela semble porter ses fruits alors qu’il y a 8 ans prendre un rendez-vous en ligne ne semblait pas envisageable.

Cela n’empêche en rien d’avoir une stratégie “terrain” très développée, car une grande partie de notre clientèle a +45 ans et est de fait moins connectée aux réseaux sociaux, notamment dans les villes secondaires. C’est là que le terrain prend le relais.

Ce mix terrain-digital est nécessaire sur le plan de l’expérience client, du marketing ou de la communication. Il faut savoir où le client s’informe, comment il communique avec la marque, et ensuite comment il garde le contact.

Comment gérez-vous la cohérence de marque et de qualité de service dans six pays différents, avec des cultures, des régulations et des réalités économiques différentes ? Quels sont les dispositifs qui permettent de maintenir « l’esprit Lapaire » partout ?

Il a déjà fallu créer l’esprit Lapaire, et cela, je pense qu’on l’a créé en magasin avec nos équipes au contact des clients, le fort taux de recommandation que nous avons est prégnant et démontre le niveau de satisfaction, voire d’attachement à la marque Lapaire.

Si la satisfaction est là, nous avons cependant énormément travaillé sur la standardisation du parcours clients et plus largement de l’ensemble de nos procédures commerciales et opérationnelles avec notre équipe Excellence Opérationnelle.

En parallèle, nous avons mené à plusieurs reprises des réflexions sur nos avantages comparatifs (USPs), ce qui nous rend unique vis à vis de nos clients et du marché, afin de capitaliser dessus.

Nous avons également pris le temps de créer notre univers de marque, autour de notre nom LAPAIRE, nous nous sommes fait accompagner par des profils d’agence marketing et pub dans ce travail afin de challenger l’existant.

Vient ensuite la phase de déploiement, être capable, dans n’importe quel marché d’ouvrir une agence Lapaire qui propose la même expérience à nos clients dans un lieu que l’on reconnaît comme étant chez Lapaire.

La cohérence de la marque repose, au-delà des processus opérationnels et du marketing, sur ceux qui développent le réseau Lapaire dans nos nouveaux pays.

Pour celà, nous misons au maximum sur des profils qui connaissent par coeur le réseau Lapaire et qui deviennent des ambassadeurs dans de nouveaux pays, et qui vont travailler avec de nouvelles recrues pour diffuser l’esprit Lapaire.

Bien sûr, nos marchés sont très différents et les attentes des clients changent d’un pays à un autre, c’est là que nous localisons nos stratégies marketing et communication, notre approche commerciale pour viser au bon endroit.

Lapaire prévoit 250 postes en 2024. Trouver des talents dans les métiers de l’optique et de la distribution en Afrique subsaharienne, c’est un défi immense. Quelle est votre stratégie de sourcing ? Recruter local ou interner régional ?

Comme dit précédemment, recruter dans le secteur de l’optique est un challenge, les ressources humaines sont rares et lorsqu’elles existent, nous engageons un long temps de formation additionnel afin que nos spécialistes de la vue soient au niveau des standards de Lapaire.

Notre sourcing s’appuie sur le réseau que nous avons construit au fil des années, les premières années ont été difficiles car les professionnels de la vue préféraient se lancer à leur compte, et petit à petit, au fur et à mesure que Lapaire se développait, le mot est passé et de plus en plus de jeunes professionnels ont décidé de nous rejoindre.

Certains opticiens sont chez nous depuis… le début de Lapaire et nous comptons bien encore faire un long chemin avec eux !

Au delà des profils d’opticien, nous avons la chance de travailler dans des pays où de belles entreprises se sont développées ces dernières années, et ont formé des collaborateurs avec le même état d’esprit que Lapaire, que ce soit dans le retail, les énergies solaires, la micro-assurance, la mobilité urbain, la restauration etc. Nous disposons donc d’un pool de talents existant, dans lequel nous piochons parfois.

Enfin, développer une jeune entreprise, c’est aussi miser sur les talents africains, parfois tout juste sortis de l’université.

Un Commercial chez Lapaire peut terminer Directeur des Opérations d’un pays, c’est une réalité que nous avons pu concrétiser dans plusieurs pays déjà. Cela force à bien recruter, même les profils les moins qualifiés a priori.

Nous avons également de beaux exemples de carrières au niveau des équipes Support, notre Manager Retail Marketing groupe a démarré comme stagiaire avec Jérôme Lapaire début 2018, sa première employée tout juste sortie de l’université.

Vous avez atteint 49% de femmes dans les effectifs et 32% en management. Dans des marchés où les inégalités de genre dans le secteur formel sont importantes, comment y êtes-vous parvenue ? Quels mécanismes concrets ont produit ces résultats ?

Dans certains pays, nous avons même plus de 49% de femmes dans nos effectifs ! Il y a encore du travail pour améliorer le mix de genre sur certains métiers, notamment dans la supply chain mais je pense que nous avons réussi à atteindre cette mixité grâce à plusieurs choses : tout d’abord un discours managérial qui reconnaît le travail de chacun, sans distinction, et une approche globale où la motivation, couplée au potentiel, vaut plus que n’importe quel diplôme (et malheureusement, parfois il faut se battre contre le système).

En tant que femme, membre du comité de direction de Lapaire, entreprise à impact, c’est un combat personnel de voir des femmes grandir au sein de l’organisation et de les pousser à développer leurs ambitions.

Les femmes, qui trop souvent encore, n’ont pas la chance de faire des études supérieures aussi avancées que les hommes ont, je pense, l’opportunité d’apprendre et de se former à des métiers au sein de Lapaire.

Nous avons un processus de revue de performance très équitable avec des comités carrières qui se réunissent tous les 6 mois pour discuter des collaborateurs, définir des plans de développement de performance et engager des promotions internes.

Le pourcentage de +32% de femmes managers au sein de Lapaire (nous sommes même à 36% maintenant) est dû uniquement à la formation et à la promotion interne.

Et nous allons continuer à pousser pour avoir davantage de femmes à des postes de direction pays, de direction de département mais cela prend du temps.

Recruter des femmes sur certains postes de direction est un challenge, car peu postulent au départ. La solution est donc la progression interne.

Le défi de la fidélisation des talents en Afrique est souvent sous-estimé par les entrepreneurs qui s’y lancent. Lapaire a-t-il un taux de turnover important ? Comment fidélisez-vous vos employés dans des marchés où la concurrence pour les talents est féroce ?

En effet, la fidélisation des talents, notamment sur les postes clés est essentiel. Chez Lapaire, nous prenons régulièrement la température de nos équipes par différents moyens dont nos campagnes E-NPS (étude de satisfaction employés), mais pas seulement.

Cela nous permet de collecter des données anonymement sur les préoccupations et réclamations afin d’améliorer l’environnement de travail des équipes. Nous cartographions les risques et agissons pour les minimiser et pérenniser nos effectifs.

Nos employés sont attachés à la mission première de Lapaire, c’est une réelle source de fierté pour eux, “rendre à la communauté” est quelque chose que l’on entend énormément dans nos équipes.

Par ailleurs, et ces dernières années ont montré que la fidélisation des salariés passe également des leviers intéressants, qui ne sont pas toujours le salaire et les avantages sociaux (que nous n’omettons pas pour autant de revoir et améliorer régulièrement): le fait de pouvoir proposer des formations continues en interne, d’avoir des progressions de carrières linéaire comme en zig zag, d’évoluer dans un environnement où la collaboration manager-employé est saine et motivante.

Nos meilleurs talents ont besoin de projection : que peut-on leur proposer dans 1 an, dans 2 ans, et ensuite ?

Nous avons pu leur montrer que nous pouvions inventer des métiers qu’ils n’avaient pas imaginé, que nous pouvions les former à l’interne gratuitement, cela est une vraie source de motivation pour beaucoup! Ces éléments sont particulièrement motivants et créent l’esprit de “Famille” qui est essentiel pour nos équipes.

Pour autant, le turnover reste un vrai défi auquel nous sommes confrontés et sur lequel nous travaillons fort!

Le turnover est une réalité même si nous observons des taux très variables selon les pays ou les postes.

Ce qui compte c’est est ce que les postes difficiles à recruter et/ou qui assurent la pérennité de l’entreprise souffrent de turnover, nous concentrons alors nos efforts sur ces postes en priorité.

Chez nous, par exemple, c’est le cas des spécialistes de la vue, sans opticien, une agence ne peut pas ouvrir !

Chaque département et pays fait ainsi la cartographie de ses talents et travaille toujours à la succession pour pallier au turnover, mais aussi accompagner le développement professionnel des collaborateurs.

Pour une enseigne française qui arrive à AFRETAIL 2026 avec un projet d’implantation en Côte d’Ivoire, quel conseil RH prioritaire leur donneriez-vous ? Qu’est-ce qui fait la différence entre une équipe locale qui performe et une équipe qui déçoit ?

Les premiers recrutements sont clés : un mauvais manager recruté au départ, c’est un projet d’implantation à risque qui fera de l’ombre sur le potentiel du marché.

Nos meilleurs succès de recrutement sur des postes de direction pays sont ceux fait avec beaucoup de background check (via notre réseau) ou fait directement via notre réseau.

Chez Lapaire, nous avons fait le choix de recruter avec nos propres équipes, sans nous reposer sur des agences de recrutement, c’est notre choix et nous ne changerions pour rien au monde car cela nous assure une croissance rapide et beaucoup de flexibilité.

L’onboarding est primordial : nous avons rallongé nos onboardings pour les postes de middle managers et directeurs pays, chez Lapaire, ils démarrent tous par le parcours d’onboarding des commerciaux, puis des responsables d’agence, puis des responsables de zone avant d’aborder les enjeux de leur poste.

Ce parcours est très apprécié, il demande beaucoup d’humilité, mais c’est un révélateur pour beaucoup de recrues qui découvrent vraiment le business, comprennent le métier de chacun.

Le setup de l’équipe est essentiel : de quelle équipe “idéale” avons-nous besoin pour déployer notre enseigne dans le pays ?

Cette équipe va nous permettre de déployer combien de points de vente en combien de temps ?

Nous révisons régulièrement notre stratégie à ce niveau, il faut sans cesse réajuster la taille de ses équipes en fonction du marché, de la rapidité du développement, chaque pays a sa stratégie.

Enfin, une équipe qui performe c’est une équipe bien formée, très motivée et surtout bien managée. Avoir un manager exemplaire et très disponible sur le terrain, surtout en phase d’implémentation, est un exemple à suivre pour les équipes.

Lapaire est une marque africaine native. Vous observez AFRETAIL avec un regard différent des enseignes françaises qui cherchent à « entrer » en Afrique. Quel regard critico-bienveillant portez-vous sur cette ambition européenne d’expansion africaine ?

L’Afrique est un continent jeune, en pleine expansion démographique et développement économique même si plus instable.

Il y a +10 ans, lorsque je travaillais chez Sagaci Research, il était étrange de travailler en Afrique, car le discours ambiant était qu’il fallait investir des années avant d’être rentable.

Les grands groupes préférant souvent se tourner vers des territoires plus stables et/ou plus rémunérateurs à court terme.

Aujourd’hui le regard a changé, l’Afrique est un continent d’avenir, qui fait de plus en plus rêver tant sur le plan économique que culturel. Je le dis depuis plus de 10 ans : l’Afrique est le continent de l’avenir et il n’attendra pas les européens.

Les indiens, les libanais, les chinois, les japonais ou même les russes sont très présents et se posent beaucoup moins de questions (car ils n’ont pas la même histoire avec le continent), ils avancent et font des affaires.

L’instabilité économique, politique, sécuritaire et monétaire peut réfréner les retailers et investisseurs, mais il faut aussi croire à la résilience des écosystèmes.

Au Mali, par exemple, nous avons déjà essuyé 3 coups d’état, cela n’a créé aucun dégât dans nos agences, nous prenons toutes les précautions nécessaires avec nos employés, mais la vie reprend très vite sont cours en général après un jour ou deux de fermeture, car nous sommes un commerce dont les gens ont besoin, la santé n’attend pas.

Y a-t-il des erreurs récurrentes que vous observez chez les enseignes françaises qui s’implantent en Afrique et que Lapaire, en tant que marque native, ne commet pas ? Quelle est la « dette culturelle » à surmonter ?

Les enseignes françaises avaient par le passé tendance à cibler uniquement les classes socio-économiques les plus élevées qui ne représentent pas plus de 10% de la population, alors qu’il y a une classe moyenne/moyenne basse existante qui grossit et qui consomme beaucoup.

Le middle market n’est souvent que peu adressé, ce qui a tendance à construire des économies où seuls l’informel et le haut de gamme existent.

On rate alors l’essentiel du marché, et je ne parle même pas des entreprises qui ciblent “la masse” comme les sociétés de mobile money ou les FMCGs! C’est sûr, cela prend plus de temps, mais c’est à mon sens une construction à long terme.

En tant que marque native, nous nous sommes positionnés comme une marque qui souhaite parler à monsieur et madame tout le monde.

Notre client c’est la vendeuse du marché, c’est le chauffeur de taxi, c’est le gardien devant l’immeuble, ce sont les étudiants bref ce sont les “vrais gens”.

La diaspora africaine en Europe est un vecteur de connaissance, de capital et de réseau pour les entreprises africaines. Lapaire travaille-t-il avec des membres de la diaspora ivoirienne ou africaine dans son développement ou sa communication ?

Non. Hormis de rares exemples, l’intégralité de notre staff est natif et basé en Afrique.

Le marché de la santé visuelle en Afrique est estimé à des dizaines de millions de personnes non appareillées. Comment Lapaire peut-il accélérer son impact à cette échelle sans compromettre la qualité du service ?

C’est le défi que nous avons choisi de relever en doublant la taille de notre réseau avant 2030. Cela demande de renforcer notre équipe chargée de la formation et de l’excellence opérationnelle.

La Côte d’Ivoire sera bientôt encore mieux équipée commercialement avec l’arrivée de nouvelles enseignes via AFRETAIL. Voyez-vous cela comme une compétition pour Lapaire, ou comme une validation de l’attractivité du marché qui vous profite ?

La compétition existe déjà et elle est positive, cela ne peut nous inquiéter, la concurrence permet aussi de faire évoluer les environnements économiques, sociaux et légaux dans lesquels nous nous développons.

Si Lapaire devait exporter son modèle en Europe, cibler la diaspora africaine et les consommateurs en quête d’optique abordable et accessible, serait-ce un projet réaliste ? Qu’est-ce qui vous en empêcherait aujourd’hui ?

Nous nous comparons souvent à Lunettes pour Tous ou d’autres marques européennes similaires, des offres abordables se développent dans le secteur de l’optique connu pour ses marges très importantes.

Au-delà de se poser la question du projet réaliste, cela n’a jamais été notre ambition, nous sommes aujourd’hui présent dans 9 pays d’Afrique, autant dire que nous avons encore du temps à passer en Afrique pour couvrir un maximum de pays !

Quel message adressez-vous aux entrepreneurs africains présents à AFRETAIL qui veulent bâtir une marque africaine, destinée au marché africain, sans dépendre d’une licence ou d’un concept étranger ?

Il faut se lancer, il y a de belles aventures entrepreneuriales africaines à construire ! Le continent a beaucoup à offrir et est rempli d’entrepreneurs et d’ambitieux !

Lapaire a démarré avec 10,000 euros d’investissement familial, quand on connaît la puissance du réseau en Afrique, on ne peut pas douter du fait qu’il est possible de réunir des fonds pour monter sa petite entreprise.

Au-delà des fonds, il faut vraiment se poser la question du bon concept à créer, à mon sens beaucoup de populations ne sont pas encore desservis sur le plan géographique ou socio-économique.

Dans cinq ans, où sera Lapaire ? Combien de pays, combien de boutiques, et quel sera le prochain défi stratégique majeur de l’entreprise ?

Dans 5 ans, nous avons l’ambition d’être dans une bonne vingtaine de pays avec plus de 300 agences d’optique. Notre prochain défi est, sans surprise, technologique car pour être présent dans autant de pays et d’agence, nous devons muscler notre jeu à ce niveau !!