Vers une Association Africaine de la Franchise

Trois modèles, trois philosophies

Pour penser une organisation africaine de la franchise, il faut d’abord regarder ce qui existe ailleurs — non pour le copier, mais pour en comprendre les logiques et les angles morts.

Europe : la légitimité par la fédération

Fondée en 1972 à Bruxelles à l’initiative des associations françaises, belge, néerlandaise et italienne, la Fédération européenne de la franchise (EFF) fédère aujourd’hui une vingtaine d’associations nationales de franchise. Son fonctionnement repose sur un principe simple : seules les associations nationales légalement constituées, indépendantes et dotées d’un schéma d’accréditation siègent au conseil d’administration, avec droit de vote.

La Fédération a rédigé dès 1972 un code européen de déontologie de la franchise, révisé en 1992 puis en 2016, qui s’impose à l’ensemble de ses membres. Ce modèle a construit une légitimité réglementaire forte auprès des institutions européennes — mais au prix d’une gouvernance fermée : franchiseurs, franchisés et experts individuels n’y ont pas voix délibérative.

États-Unis : l’inclusion par l’adhésion directe

De l’autre côté de l’Atlantique, l’International Franchise Association (IFA), fondée en 1960 à Chicago par William Rosenberg (le fondateur de Dunkin’ Donuts), a choisi la logique inverse. Basée aujourd’hui à Washington D.C., elle revendique le statut de plus ancienne et plus grande organisation de franchise au monde, avec des franchiseurs, franchisés, fournisseurs et institutions académiques comme membres directs, sans intermédiaire associatif national. Son réseau de plaidoyer, le Franchise Action Network, mobilise plusieurs centaines de milliers d’établissements franchisés autour de campagnes de lobbying, tandis que son programme de certification CFE (Certified Franchise Executive) fait référence internationale.

Le secteur qu’elle représente pèserait, selon les chiffres qu’elle publie elle-même, plusieurs centaines de milliards de dollars et plusieurs millions d’emplois directs aux États-Unis — des ordres de grandeur à prendre avec la précaution d’usage, puisqu’ils proviennent de l’association elle-même. Ce modèle a l’avantage de l’inclusivité totale. Il a l’inconvénient de sa géographie : conçu pour un marché unique, il n’a pas eu à résoudre la question d’une fédération entre pays souverains.

Australie : l’équilibre par les comités

Troisième référence, la Franchise Council of Australia (FCA) est le porte-voix du secteur en Océanie depuis plus de quarante ans.

Elle réunit franchiseurs, franchisés, fournisseurs et conseillers au sein d’un même conseil d’administration, structuré en comités thématiques — marketing, multi-unités, femmes en franchise. Elle s’appuie sur un Franchising Code of Conduct qui combine autorégulation professionnelle et réglementation publique contraignante.

Membre fondateur de la Confédération Asie-Pacifique de la franchise et membre à part entière du Conseil mondial de la franchise, la FCA offre un équilibre assez inédit entre représentation professionnelle et cadre légal nourri par l’État. Mais, comme l’IFA, elle a été pensée pour un seul pays : sa structure n’a pas de brique fédérative à offrir à un continent de 54 marchés distincts.

Synthèse comparative des trois organisations continentales de référence en matière de franchise.

Ce que l’Afrique n’est pas

Appliquer tel quel l’un de ces trois modèles reviendrait à ignorer une série de réalités propres au continent, documentées par plusieurs études sectorielles récentes.

1. 54 États souverains et autant de systèmes juridiques : une structure purement directe, à l’américaine, court le risque de heurter les souverainetés nationales et les associations en germe dans chaque pays.
2. Des marchés fragmentés en blocs régionaux — CEDEAO, CEEAC, SADC, UMA — qui appellent une représentation à plusieurs étages plutôt qu’une adhésion individuelle massive.
3. Des associations nationales de franchise encore jeunes ou peu structurées, qui ont besoin d’un appui institutionnel plutôt que d’être court-circuitées.
4. Un tissu d’entrepreneuriat encore largement informel, incompatible avec des critères d’adhésion aussi stricts que ceux de l’EFF.
5. Une culture de la franchise récente : seuls deux pays du continent, la Tunisie et l’Afrique du Sud, disposent aujourd’hui d’une législation spécifique à la franchise, les autres marchés — Maroc, Algérie, Côte d’Ivoire, Sénégal, Cameroun en tête pour l’implantation d’enseignes — s’appuyant sur le droit commercial général et, pour le dépôt des contrats, sur le registre de l’Organisation africaine de la propriété intellectuelle (OAPI).
6. Des consommateurs plus vulnérables aux abus contractuels en l’absence de cadre protecteur, ce qui justifie une représentation obligatoire de leurs intérêts.
7. Une expertise locale encore limitée en ingénierie de franchise, qu’il s’agit d’intégrer comme ressource plutôt que de contourner.
8. Une dépendance fréquente aux financements extérieurs, qui impose à toute nouvelle structure une flexibilité budgétaire que les modèles occidentaux n’ont pas eu à concevoir.

Le pari d’une architecture hybride

De ce diagnostic découle une piste de travail : ni la fermeture européenne, ni l’ouverture américaine sans intermédiaire, mais une architecture à double étage, où les associations nationales de franchise constituent le socle institutionnel du continent tout en laissant une place statutaire aux acteurs individuels de l’écosystème.

Concrètement, cela suppose un partage des pouvoirs de gouvernance : une majorité réservée aux associations nationales, garantes de la légitimité régionale et de la pérennité de la structure face aux instances continentales, et une minorité de blocage attribuée collectivement aux franchiseurs, franchisés, experts, fournisseurs et représentants des consommateurs, pour que l’écosystème opérationnel ne soit pas simplement consulté mais réellement associé aux décisions.

C’est la même logique de comités thématiques qui a fait la preuve de son efficacité en Australie qui permettrait de faire vivre cette seconde chambre, sans reproduire l’exclusion observée dans le modèle européen ni l’absence de brique nationale du modèle américain.

Faire des PME africaines les champions de demain

Le cœur de la mission d’une telle association ne peut pas se limiter à la gouvernance. L’enjeu central reste économique : transformer le tissu dense de PME africaines, aujourd’hui souvent informelles, en réseaux de franchise structurés capables, à terme, de s’exporter d’un pays à l’autre du continent grâce à la ZLECAf.

Cela suppose un accompagnement concret — formation des porteurs de projets aux normes opérationnelles et à la gestion financière, mise en réseau avec des experts en ingénierie de franchise, appui à la protection de la marque via l’OAPI, et plaidoyer pour des dispositifs fiscaux transitoires en phase de démarrage, une piste déjà évoquée par plusieurs praticiens du secteur pour accompagner les jeunes réseaux locaux.

Une telle association aurait ainsi vocation à jouer quatre rôles complémentaires : voix institutionnelle de la franchise africaine auprès de l’Union africaine et du secrétariat de la ZLECAf ; moteur opérationnel du développement du secteur sur le continent ; gardienne d’un code d’éthique protecteur des consommateurs ; et pont entre les réalités entrepreneuriales locales et les standards internationaux de la franchise.

Ce que dira la suite

Rien de tout cela n’existe encore. Ce qui précède relève d’une hypothèse de travail — nourrie par l’observation des modèles étrangers et des réalités africaines documentées, mais dont la mise en œuvre reste à construire avec les associations nationales, les réseaux de franchise et les institutions continentales concernées. Reste à savoir quels pays, quelles associations et quels réseaux seront prêts à porter, dans les prochains mois, la première pierre de cette architecture.