Éditorial

Le capital humain endogène, au cœur de la compétitivité et du développement de l’écosystème de la franchise en Afrique

Je le dis sans détour : la franchise ne s’installera durablement en Afrique que si elle repose sur des talents formés, ancrés et reconnus sur le continent. Les marques et les capitaux peuvent venir d’ailleurs. Les compétences, elles, ne se livrent pas clés en main : elles se construisent sur place, dans les équipes des franchiseurs, des franchisés et des réseaux.

Voilà la conviction que je défends dans ces pages. Le capital humain endogène doit devenir le premier atout compétitif de notre écosystème, et cesser d’être la variable d’ajustement de modèles importés.

Je procéderai en quatre temps (le constat, l’enjeu, les leviers, puis une vision à partager) pour appeler à une prise de conscience collective, en phase avec ce que l’African Franchise Association (AFA) cherche à bâtir.

I. Constat : une dépendance qui freine la compétitivité.

Soyons lucides : la franchise africaine emprunte encore beaucoup à l’extérieur, des modèles, des méthodes, des compétences.

Je ne le dis pas pour accuser quiconque, mais parce que c’est de là qu’il faut partir. Trois fragilités s’additionnent.

Des enseignes étrangères en vitrine, peu de franchiseurs africains structurés.

Dans beaucoup de marchés, ce sont les réseaux internationaux qui tiennent la vitrine. Les concepts nés sur le continent, eux, peinent à se structurer, à trouver un financement, à se dupliquer.

Combien d’entreprises locales très performantes restent de simples commerces à succès, faute d’avoir trouvé la méthode, le conseil et l’accompagnement qui leur permettraient de codifier leur savoir-faire ?

Je trouve ce gâchis difficile à accepter.

Des compétences qui manquent à chaque maillon.

Le déficit se retrouve partout. Le métier de franchiseur (concevoir le concept, rédiger le manuel opératoire, animer un réseau, fixer une politique de redevances) s’apprend, et l’offre de formation reste rare. Elle s’apprend auprès des références internationales avec des méthodologies éprouvées et avérées car à l’évidence ce concept n’est pas né en Afrique.

Côté franchisés, la sélection, la préparation et l’accompagnement sont souvent trop légers, ce qui fragilise les réseaux dès leurs premiers mois. Autour d’eux, juristes, experts-comptables, banquiers, assureurs et consultants ne maîtrisent pas toujours les mécanismes de la franchise : contrat, savoir-faire, assistance continue, exclusivité territoriale. Et sur le terrain, la qualité de service d’une enseigne dépend de managers et d’équipes formés aux standards du réseau. Aucun de ces maillons ne peut faillir sans que la chaîne entière en souffre.

Des talents qui partent, des savoir-faire locaux sous-estimés.

Les profils les mieux formés partent vers d’autres marchés ou d’autres secteurs.

Quant à l’expertise locale, on la juge trop souvent moins crédible que celle qui vient de l’extérieur, et on la sollicite bien moins qu’elle ne le mérite.

C’est une erreur que nous ne pouvons plus nous permettre.

Les premières données continentales de l’AFA confirment ce diagnostic : le problème est de structure.

Son livre blanc AFA-WP-2026-01 (Unlocking Continental Potential) estime la contribution de la franchise à moins de 1,5 % du PIB régional hors Afrique du Sud, contre jusqu’à 10 % dans les marchés développés.

L’Afrique du Sud, à elle seule, concentre plus de 60 % des systèmes de franchise du continent, soit plus de 800 réseaux et 40 000 points de vente.

Le document distingue quatre sources de fragmentation (change et rapatriement des redevances, propriété intellectuelle, financement, chaîne d’approvisionnement) et place le capital humain, les standards, la certification et le déficit de données parmi les facteurs transversaux.

L’AFA est claire sur ses limites : ses projections sont des modélisations, pas des statistiques observées, et elle préfère signaler une lacune plutôt qu’inventer un chiffre. C’est cette exigence que je veux appliquer au capital humain, qui reste très peu mesuré.

II. Enjeu : le capital humain comme facteur de compétitivité.

Investir dans les talents locaux n’est pas qu’une question d’équité. Je suis convaincu que c’est ce qui rend un réseau plus performant, plus résistant et plus durable.

D’abord, il y a l’adaptation au marché. Un franchiseur ou un manager africain connaît les habitudes de consommation, les circuits d’approvisionnement, les contraintes réglementaires, les attentes culturelles. Il sait adapter un concept sans le dénaturer, et il réagit plus vite.

Ensuite vient l’emploi : chaque point de vente crée des postes directs et indirects, et quand l’encadrement et l’expertise sont locaux, la valeur créée reste sur le territoire.

La franchise professionnalise aussi les PME, favorise la formalisation, diffuse des méthodes de gestion et fait travailler des fournisseurs locaux ; un capital humain solide amplifie chacun de ces effets.

Enfin, des réseaux pilotés par des compétences locales dépendent moins de décisions prises à distance et encaissent mieux les chocs de change, de logistique ou de conjoncture.

C’est une question de résilience et, disons-le franchement, de souveraineté économique.

Concrètement, chacun y gagne. Pour le franchiseur, la qualité des équipes conditionne la capacité à dupliquer le concept sans le diluer. Pour le franchisé, elle fait la rentabilité du point de vente. Pour le financeur, elle réduit le risque. Pour les États, elle décide de ce que la franchise apportera réellement à l’emploi et à la formalisation.

III. Leviers : bâtir un écosystème de talents.

Je vois cinq leviers pour passer du constat à l’action, et aucun ne suffit seul. Sans formation, l’incubation produit des concepts fragiles ; sans financement, la formation reste théorique.

Un principe d’abord : former ceux qui forment.

Multiplier les programmes ne sert à rien si les formateurs, les conseils et les accompagnateurs ne sont pas eux-mêmes qualifiés et reconnus. C’est à cette condition que notre écosystème gagnera son autonomie, au lieu de dépendre d’une expertise extérieure.

Une exigence de méthode ensuite : mesurer.

Chaque levier doit s’accompagner d’indicateurs simples (personnes formées, concepts incubés, réseaux africains créés, emplois générés).

La notion de base que doit assimiler tout entrepreneur est que ce qui ne se mesure pas ne se défend pas devant un ministre ou un banquier.

IV. Vision partagée : de la prise de conscience à l’action coordonnée.

Une prise de conscience n’est collective que si chacun y retrouve sa propre ambition.

C’est pourquoi je tiens à inscrire cette réflexion dans la vision de l’African Franchise Association (AFA), qui offre un cadre déjà posé.

Et le moment s’y prête : la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf) ouvre un marché de 54 pays, avec plus d’opportunités, mais aussi plus de concurrence, internationale comme régionale (Nixon Peabody).

Ce que dit l’AFA.

Pour l’AFA, il s’agit de transformer un commerce dispersé en secteur économique intégré.

Son président, Monsieur Freddy Makgato l’explique ainsi : si la franchise africaine reste en deçà de son potentiel, c’est moins faute d’entrepreneurs que faute de structure, qu’elle soit juridique, monétaire, financière ou informationnelle.

Sa gouvernance tient en une formule : « fédérale dans la forme, inclusive dans la substance ».

Les associations nationales détiennent la majorité des sièges du conseil ; franchiseurs, franchisés, experts, fournisseurs et représentants des consommateurs disposent d’un quota de sièges et d’une minorité de blocage.

L’association se donne quatre rôles : voix institutionnelle auprès de l’Union africaine et du secrétariat de la ZLECAf, moteur opérationnel du développement du secteur, garante d’un code d’éthique protecteur des consommateurs, et pont entre les réalités locales et les standards internationaux.

Elle annonce aussi des moyens concrets : former les porteurs de projet aux standards opérationnels et à la gestion financière, les relier à des experts en ingénierie de franchise, les aider à protéger leurs marques via l’OAPI, plaider pour des mesures fiscales transitoires. Ses statuts prévoient un Fonds de développement de la franchise africaine pour les réseaux émergents, et un fonds de péréquation entre associations nationales. Reste la méthode : un cadre de 36 indicateurs, un observatoire de données, une publication en quatre langues (anglais, français, portugais, arabe).

Pour sa directrice générale, Funmilola Adedeji-Bajulaiye, la publication est une infrastructure. À l’échelle nationale, l’association angolaise (AAF), reconnue en 2025, s’est dotée d’un label qualité, d’une académie de formation et d’un observatoire. Je vois dans cet ensemble une invitation claire à y inscrire la question des talents.

Cinq piliers pour une démarche harmonisée.

• Ancrer le capital humain dans les piliers de l’AFA. Le livre blanc le range parmi les facteurs transversaux ; le message du magazine est d’en faire la condition de réussite de chacun des quatre piliers de fragmentation : sans talents formés, ni la conformité, ni le financement, ni la chaîne d’approvisionnement ne tiennent.
• Un langage commun. Définir ensemble « franchiseur africain », « réseau endogène » et « capital humain endogène », en lien avec le registre réciproque d’accréditation des franchiseurs et le document de divulgation panafricain proposés par l’AFA.
• Des indicateurs partagés. Proposer d’intégrer au cadre de 36 indicateurs et à l’observatoire de données de l’AFA des mesures de capital humain : personnes formées, formateurs certifiés, concepts incubés, emplois créés.
• Une feuille de route déclinée par pays. Un socle commun (formation, incubation, financement, cadre juridique, mentorat), adapté à chaque marché, en s’appuyant sur les associations nationales, sur le Fonds de développement de la franchise africaine et sur des modèles comme l’académie de l’AAF.
• Un appel public à signer. Un texte court que les associations, franchiseurs, financeurs et institutions puissent adopter, présenté à Franchise Expo Dakar (17-19 novembre 2026), dont le thème, « endogène par nature, global par ambition », rejoint directement cette analyse.

Faire entendre plusieurs voix.

La démarche n’aura de crédibilité que si elle fait entendre des voix différentes : franchiseurs africains, franchisés, associations nationales, formateurs, juristes, banquiers, institutions de développement.

Conclusion

La franchise africaine sera ce que seront ses talents. Capitaux, marques et technologies sont indispensables, mais ils ne créent de valeur durable que portés par des femmes et des hommes formés, reconnus, enracinés dans leurs marchés. Faire du capital humain endogène le centre de la stratégie, c’est choisir une croissance plus résistante, plus inclusive et plus souveraine.

C’est le choix que je vous invite à faire avec nous.

Ce choix a un rendez-vous tout trouvé. Du 17 au 19 novembre, Franchise Expo Dakar placera ses travaux sous ce thème : « Redéfinir la franchise en Afrique : endogène par nature, global par ambition ».

J’y lis deux moitiés d’une même promesse, et l’une ne tient pas sans l’autre.

L’endogène, c’est exactement le sujet de cet article : des talents d’ici, formés ici. Le global, c’est la capacité de ces talents à franchir les frontières, à répondre aux standards internationaux et à saisir le marché que la ZLECAf ouvre.

C’est là que l’implication de l’AFA devient logique, presque naturelle. Elle fédère les associations nationales, dont l’Association sénégalaise de franchise, partenaire de l’événement.

Elle se veut la voix du secteur auprès de l’Union africaine et de la ZLECAf. Elle se définit comme le pont entre les réalités locales et les standards internationaux.

Autrement dit, elle occupe la charnière entre l’endogène et le global, et elle figure d’ailleurs parmi les partenaires institutionnels de l’événement.

Sources

• African Franchise Association, « Monthly Franchise News & Insight in Africa », édition spéciale vol. 1, octobre 2026 (document officiel fourni, publié et édité par Franchise Forum Magazine) : messages du président et de la directrice générale, communiqué sur le livre blanc AFA-WP-2026-01, article sur la gouvernance, dossier sur l’association angolaise.
• Nixon Peabody : la ZLECAf et son impact sur la franchise (mars 2025)