La franchise de services et artisanale, ce modèle que les PME africaines regardent encore de loin

I. Le tableau général : une franchise africaine qui grossit, mais reste marginale et concentrée

Le chiffre a de quoi surprendre par son ambivalence. Le marché africain de la franchise pèserait aujourd’hui environ 94 milliards de dollars sur la période 2022-2024, une somme respectable à l’échelle du continent, mais qui ne représente, selon les analyses sectorielles les plus récentes, que 2 à 5 % du marché mondial de la franchise, évalué à 133 milliards de dollars en 2024.

Autrement dit : l’Afrique, avec près de 18 % de la population mondiale et une classe moyenne urbaine en expansion continue, ne capte encore qu’une part résiduelle d’un modèle économique qui a pourtant fait ses preuves ailleurs pour démultiplier l’entrepreneuriat.

Ce paradoxe se lit aussi dans la géographie du secteur. Le franchisage s’est d’abord implanté par la restauration rapide et la grande distribution, portées par des enseignes internationales : le groupe Carrefour, associé à la Compagnie française de l’Afrique occidentale (CFAO), a ciblé le Cameroun, le Congo, la Côte d’Ivoire, le Gabon, le Ghana, le Nigeria, la RDC et le Sénégal, tandis que les grandes chaînes de restauration rapide occidentales (McDonald’s, KFC, Domino’s, Pizza Hut, Subway) se sont concentrées historiquement sur un nombre restreint de marchés, essentiellement l’Égypte, le Maroc et l’Afrique du Sud, avec le Nigeria en plus pour KFC.

Un référentiel confirmé par les études sectorielles, qui situent le Maroc, l’Algérie, la Tunisie, la Côte d’Ivoire, le Sénégal et le Cameroun en tête de l’adoption du modèle, quand la grande majorité des autres marchés du continent restent confidentiels en la matière, faute d’appropriation suffisante par les acteurs économiques locaux.

Sur cette base internationale s’est ensuite greffée une deuxième vague, plus discrète mais plus signifiante pour notre propos : celle des groupes et entrepreneurs africains qui ont eux-mêmes structuré des réseaux.

En Côte d’Ivoire, le groupe Prosuma, fondé en 1966, a créé dès 1997 une filiale dédiée à la franchise avant de la réintégrer ; il exploite aujourd’hui, en propre et sous franchise, des enseignes comme Gifi. CFAO, présent sur le continent depuis plus d’un siècle, opère en franchise des marques de mode dans ses centres commerciaux.

Des concepts nés en Afrique commencent également à se déployer selon la même logique : le kiosque alimentaire solaire connecté PROXI Market, lancé en Côte d’Ivoire, se propose désormais en franchise pour environ 12 000 euros, avec accès à une centrale d’achat.

C’est précisément à ce niveau, celui des services de proximité et des métiers artisanaux, que se joue la partie la plus intéressante pour les petites entreprises africaines, et les vitrines ne manquent pas pour s’en inspirer.

Sur le segment beauté et coiffure, plusieurs enseignes internationales ont ouvert la voie sur le continent : Yves Rocher fut l’une des toutes premières marques françaises à s’afficher en centre-ville d’Alger dès 2003, via un partenariat avec l’opérateur algérien BEDP chargé de la représentation exclusive et de la gestion du réseau de franchises, avant de gagner Abidjan, Dakar et Lagos ; dans son sillage, le réseau de coiffure et d’esthétique Dessange International s’est lui aussi implanté dans la capitale algérienne, tandis que la chaîne de parfumerie Beauty Success a noué en 2015 un partenariat avec le groupe CFAO pour ouvrir son premier magasin africain à Abidjan, avec une vingtaine d’ouvertures programmées sur le sous-continent.

Autant d’exemples qui montrent qu’un concept de service peut se dupliquer avec succès en Afrique, à condition, précisément, de s’adosser à un partenaire local solide. Le contre-exemple est fourni par Ethnicia, le réseau français de salons de beauté « tout-en-un » lancé par l’entrepreneuse Hapsatou Sy : une expansion trop rapide et une rentabilité insuffisante des points de vente ont fini par emporter le franchiseur en redressement judiciaire, laissant plusieurs franchisés sur le carreau, une leçon de prudence qui vaut tout autant pour les porteurs de projets africains tentés d’aller vite.

Du côté des concepts nés sur le continent, l’offre reste en revanche clairsemée, un constat que partage la plupart des experts du secteur, qui observent qu’on trouve encore très peu d’enseignes locales structurées en franchise, la majorité des réseaux présents en Afrique restant nés à l’étranger.

Mais des trajectoires isolées commencent à tracer la voie.

Au Nigeria, l’entrepreneur Eniibukun Adebayo consacre depuis plus de trente ans sa carrière à sortir le métier de blanchisserie et de pressing de l’informalité qui le caractérisait, en professionnalisant le secteur par la formation, la certification technique et le développement de franchises, la démonstration qu’un métier artisanal ordinaire, pratiqué par centaines de petits opérateurs informels dans chaque grande ville africaine, peut devenir un modèle économique structuré et duplicable.

Le kiosque alimentaire solaire connecté PROXI Market, évoqué plus haut, procède de la même logique : un concept pensé localement en Côte d’Ivoire, formalisé puis dupliqué en franchise.

Ces cas contrastés éclairent une réalité plus large, documentée sur d’autres marchés : les réseaux organisés de services résistent mieux, dans la durée, que l’entrepreneuriat isolé, et le mécanisme n’a rien de théorique.

Le même mécanisme est à l’œuvre en France, où les services aux personnes (+9,6 % de chiffre d’affaires sur un an) et la formation (+18,6 %) tirent la croissance du secteur au moment même où les défaillances d’entreprises hors franchise atteignent des niveaux records : la preuve, chiffres à l’appui, qu’un réseau structuré absorbe mieux les chocs conjoncturels qu’un commerce isolé.

C’est précisément cette mécanique que les artisans et petits entrepreneurs de services africains (coiffeurs, pressings, ateliers de couture, centres de formation) ont intérêt à s’approprier pour structurer leurs propres réseaux, plutôt que de rester à la marge d’un modèle aujourd’hui encore très majoritairement importé.

Reste que la question du financement, de la solvabilité et de la profondeur du marché intérieur ne se pose pas dans les mêmes termes en Afrique qu’en Europe, et c’est bien là que le bât blesse.

II. Une stratégie de déploiement à réinventer, pas à importer telle quelle

L’erreur la plus documentée par les praticiens du secteur consiste à croire qu’un concept qui fonctionne à Paris, Casablanca ou Johannesburg peut être dupliqué sans adaptation à Bouaké, Kaolack ou Kisumu.

Les experts du développement international de réseaux insistent sur ce point : un concept performant à l’étranger ne réussit pas automatiquement une fois transposé, et l’inverse est également vrai.

La stratégie de déploiement la plus répandue pour aborder un marché africain reste la master franchise, un montage dans lequel un opérateur local reçoit le droit d’exploiter et de développer un concept sur un territoire donné, tout en jouant lui-même le rôle de franchiseur pour les sous-franchisés qu’il recrute.

Ce modèle a une vertu concrète pour les PME africaines : il ne réserve pas nécessairement l’accès au marché aux seuls grands groupes internationaux.

Un master franchisé local investit dans l’adaptation du concept, ouvre une unité pilote pour tester sa viabilité avant toute duplication, traduit et adapte les manuels de savoir-faire, recrute et forme les franchisés suivants.

C’est une passerelle par laquelle un entrepreneur africain peut capter une partie de la valeur d’une marque reconnue tout en construisant sa propre entreprise de services.

Mais le montage a son revers : le master franchisé doit absorber des coûts opérationnels significatifs, et le franchiseur d’origine perd une partie de son contrôle sur les opérations locales, avec un risque de désaccords stratégiques ou de non-atteinte des objectifs fixés.

Pour les franchises nées en Afrique, c’est là que le déploiement devient réellement stratégique pour les PME et petites entreprises (PE) locales, le raisonnement s’inverse.

Il ne s’agit plus d’importer un concept étranger, mais de structurer méthodiquement un savoir-faire local déjà existant : un salon de coiffure qui fonctionne bien, un atelier de couture reconnu, une petite chaîne de restauration populaire.

Cela suppose un travail de fond souvent sous-estimé par les entrepreneurs pressés de dupliquer leur succès : formaliser des procédures reproductibles, construire une identité de marque cohérente, prévoir un dispositif de formation des futurs franchisés, sécuriser juridiquement la relation par un contrat de franchise conforme au droit local.

C’est précisément sur ce dernier point que le continent accuse un retard structurel.

Une étude consacrée à l’actualisation de l’Acte uniforme portant droit commercial général propose ainsi d’y intégrer un chapitre spécifiquement dédié à la franchise, aujourd’hui absent du corpus juridique commun.

Concrètement, cela signifie qu’un franchiseur et un franchisé africains négocient le plus souvent leur relation sans filet de sécurité juridique propre au modèle : pas de cadre spécifique sur la transparence précontractuelle, la propriété intellectuelle du concept ou le règlement des litiges en cas de rupture, un vide que les formations spécialisées qui se multiplient depuis peu tentent de combler, sans se substituer à une réforme des textes eux-mêmes.

Autre défaillance structurelle relevée par les études sectorielles : la rareté des franchisés à la fois compétents et financièrement solides pour piloter une exploitation. Ce constat interroge directement la stratégie de déploiement des réseaux : recruter vite, ou recruter solide ?

Une tendance observée en Afrique du Sud pour la période 2025-2026 tranche en défaveur des nouveaux entrants — les enseignes y privilégient de plus en plus la propriété multi-unités, confiant de nouveaux points de vente à des franchisés déjà performants plutôt qu’à des primo-entrepreneurs. Une logique de concentration qui, si elle rassure les investisseurs, referme mécaniquement une partie de la porte que la franchise était censée ouvrir aux petites entreprises africaines.

III. Plaidoyer pour un financement structurant : l’angle mort qu’il faut enfin traiter

C’est ici que se situe le nœud du problème, et la responsabilité collective qu’Africa Franchise Forum Magazine entend pointer sans détour. Le déficit de financement du secteur de la franchise en Afrique est aujourd’hui estimé à 7,51 milliards de dollars. Ce chiffre s’inscrit dans un constat plus large et documenté par les institutions de développement : le continent souffre d’un déficit chronique de financement à long terme pour ses petites et moyennes entreprises.

Les banques africaines, faute de marché obligataire local suffisamment liquide et de prêts interbancaires longs, financent d’abord leurs crédits par les dépôts de leurs clients ; ce qui les pousse à limiter structurellement leurs engagements à long terme, précisément le type de financement dont a besoin un franchisé pour couvrir droit d’entrée, aménagement, équipement et fonds de roulement de démarrage.

À cette contrainte structurelle s’ajoute une exigence de garanties souvent hors de portée des porteurs de projet : dans certains pays, un emprunteur doit fournir une garantie immobilière représentant 120 % du montant du crédit sollicité ; une barrière rédhibitoire pour la majorité des candidats à la franchise artisanale ou de services, rarement propriétaires d’un patrimoine immobilier suffisant.

Le résultat est sans appel : au niveau du commerce africain dans son ensemble, l’écart de financement est estimé à environ 100 milliards de dollars par an selon Afreximbank, un chiffre que la Banque africaine de développement porte même au-delà de 120 milliards de dollars.

Des instruments existent, et il serait malhonnête de prétendre le contraire. Le Fonds africain de garantie (African Guarantee Fund), créé en 2012 par les gouvernements danois et espagnol avec la Banque africaine de développement, propose aux institutions financières des garanties de portefeuille et des garanties individuelles pour faciliter l’accès des PME au crédit bancaire ; il est aujourd’hui actif dans une quarantaine de pays africains et a permis de signer près de 900 millions de dollars de garanties depuis sa création, au bénéfice de plus de 20 000 PME, dont 6 000 dirigées par des femmes.

Du côté français, Proparco propose depuis 2019 la garantie ARIZ et anime depuis 2018 le programme Choose Africa, qui mobilise prêts, garanties et accompagnement technique en faveur des start-up, TPE et PME africaines.

Mais voici le constat qui doit alerter décideurs publics, bailleurs et fédérations professionnelles : aucun mécanisme de garantie n’est aujourd’hui dédié spécifiquement au financement de l’acquisition d’une franchise sur le continent africain, une lacune qui distingue nettement l’Afrique d’autres marchés matures, où de tels outils de financement fléché existent depuis longtemps.

Aux États-Unis, la Small Business Administration a bâti, autour de ses programmes de prêts 7(a) et 504, un dispositif explicitement pensé pour l’acquisition de franchises : elle garantit jusqu’à 75 % du montant emprunté, ce qui dispense l’emprunteur de garantir personnellement cette portion du crédit, et tient à jour un répertoire officiel des enseignes pré-validées (le SBA Franchise Directory) qui accélère l’instruction des dossiers pour les réseaux qui y figurent.

En France, Bpifrance a de son côté conçu un « Prêt Boost Franchises » dédié, distinct de ses lignes de financement généralistes, spécifiquement calibré pour les besoins de trésorerie des candidats à la franchise.

Ce sont précisément ces deux traits (un mécanisme de garantie qui cible nommément l’acquisition de franchise, et un référencement officiel des réseaux éligibles qui rassure le prêteur sur la solidité du concept) qui font aujourd’hui défaut sur le continent africain.

Les instruments actuels de soutien aux PME, aussi utiles soient-ils, restent génériques : ils ne tiennent pas compte des spécificités du modèle de franchise (droit d’entrée, redevances, respect d’un cahier des charges, durée du contrat, valorisation d’un savoir-faire immatériel) qui ne rentrent pas aisément dans les grilles d’analyse de risque classiques des banques commerciales.

C’est là qu’Africa Franchise Forum Magazine porte son plaidoyer. Trois leviers nous paraissent devoir être activés sans attendre :

Sur ce troisième point, il ne s’agit pas d’une intuition d’éditorialiste : c’est une conclusion étayée par l’étude de marché qu’Afreximbank a consacrée au secteur du franchisage sur le continent, lancée au Caire dans le cadre des piliers « Create » et « Connect » de sa stratégie commerciale intra-africaine, qui identifie explicitement l’exploitation du potentiel des diasporas comme l’une des sources d’investissement direct étranger déterminantes pour développer la franchise en Afrique, aux côtés du commerce électronique, des énergies renouvelables et de l’industrie créative.

Ce constat a depuis pris une forme institutionnelle : en septembre 2024, Afreximbank et l’Africa Center ont annoncé à New York le lancement de l’Afreximbank Africa Diaspora Center, une plateforme conçue pour combler les lacunes d’information et d’opportunités d’investissement entre le continent et sa diaspora ; un peu plus tôt, la Banque africaine de développement avait réuni à Abidjan plusieurs centaines de responsables pour discuter des moyens de mobiliser les compétences et la richesse d’une diaspora africaine forte de 160 millions de personnes au service du développement du continent.

Sur le terrain, cependant, les cas documentés d’unités de franchise détenues officiellement par des investisseurs de la diaspora restent rares et mal recensés, un flou statistique qui est lui-même révélateur du chemin qui reste à parcourir.

L’exemple le plus vérifiable reste souvent celui de marques construites par la diaspora avant, éventuellement, de revenir vers le continent : c’est le cas de Yassà Fast Food, la chaîne de restauration rapide consacrée à la cuisine subsaharienne (mafé, thiéboudienne, alocos) fondée en 2008 sur la Côte d’Azur par l’entrepreneur malien Souaibou Koita, qui a structuré son réseau en franchise dès 2011 avec l’ouverture d’un premier point de vente franchisé à Nice, avant de diversifier son activité vers la distribution en grande surface.

Ce type de trajectoire (un concept pensé par un entrepreneur de la diaspora, structuré en franchise en Europe, puis potentiellement redéployé vers l’Afrique) illustre le potentiel identifié par Afreximbank, mais aussi son caractère encore largement inexploité : faute de données consolidées et de véhicules d’investissement dédiés, l’essentiel de l’épargne de la diaspora continue, comme le confirment les analyses consacrées au financement des PME africaines, d’alimenter les transferts de fonds et l’investissement résidentiel plutôt que la création de réseaux de franchise sur le continent lui-même.

En somme

La franchise de services et artisanale a toutes les qualités pour devenir un puissant vecteur d’inspiration et de structuration pour les petites entreprises et PME africaines : elle mutualise la formation, sécurise l’accès à un marché déjà testé, professionnalise des savoir-faire souvent restés informels, et crée des emplois locaux durables.