Leïla Doukali

Parcours de Casablanca à la présidence d’honneur

Vous avez grandi dans une famille d’entrepreneurs, étudié la gestion et les relations internationales à la Sorbonne, puis choisi de rentrer à Casablanca malgré une proposition à Paris. Qu’est-ce qui a décidé ce retour ?

J’aurais pu commencer ma carrière à Paris, mais je sentais que mon énergie et mes idées seraient plus utiles au Maroc.

Casablanca était ma ville, mon ancrage familial et un marché en pleine transformation. J’avais grandi auprès de parents entrepreneurs : j’avais vu ce que signifient le travail, la prise de risque et l’indépendance économique. Revenir était donc un choix de conviction.

Je voulais construire chez moi, comprendre les attentes de la consommatrice marocaine et participer à la modernisation de notre économie. Avec le recul, ce retour a donné une cohérence à tout mon parcours : entreprendre au Maroc, puis porter la voix de ses entrepreneures en Afrique et dans le monde.

En 1997, vous ouvrez à Casablanca votre premier point de vente multimarques, parce que la femme active marocaine manquait d’offre pour s’habiller. Comment cette intuition de commerçante est-elle devenue un groupe ?

L’intuition initiale était simple : la femme marocaine active cherchait une mode élégante, contemporaine et adaptée à sa vie quotidienne, mais l’offre locale ne répondait pas encore pleinement à ce besoin.

J’ai commencé par écouter mon entourage, observer leurs usages et construire une relation de confiance avec des marques au positionnement cohérent. La croissance est ensuite venue par étapes : professionnalisation des achats, maîtrise des stocks, qualité du service, développement géographique et consolidation des partenariats.

Je n’ai jamais considéré le commerce comme une simple vente de produits. Il faut comprendre le marché, anticiper les évolutions et créer une expérience. C’est cette discipline, ajoutée à une diversification réfléchie, qui a permis de passer d’un premier point de vente à plusieurs activités complémentaires.

De la mode Variations à la boulangerie-pâtisserie, puis à Souvenir Sucré et Annamssaouia, vous passez du retail à l’industrie agro-alimentaire. Quel fil conducteur relie ces métiers ?

Le fil conducteur est le même : partir d’un besoin réel, valoriser un savoir-faire et construire une marque capable de durer.

Dans la mode, il s’agissait d’accompagner une femme active qui voulait concilier élégance, qualité et modernité.

Dans l’agroalimentaire, il s’agit de préserver des goûts, des recettes et des gestes qui appartiennent à notre patrimoine, tout en les inscrivant dans des méthodes de production exigeantes.

Le passage du retail à l’industrie m’a demandé de maîtriser de nouveaux sujets : process, qualité, régularité, logistique et capacité de production. Mais l’essentiel reste inchangé : respecter le client, être fidèle à l’identité du produit et transformer une intuition en organisation solide.

Pouvez-vous nous présenter Souvenir Sucré et Annamssaouia : produits, marchés visés, équipes et ambitions ?

Souvenir Sucré et Annamssaouia s’inscrivent dans la valorisation d’un patrimoine gourmand marocain et d’une fabrication de qualité. L’offre couvre notamment la boulangerie au feu de bois, la pâtisserie traditionnelle, les gâteaux marocains, les viennoiseries, le salé, les sandwichs et les plateaux traiteur.

Nous nous adressons aux particuliers, mais aussi aux entreprises et aux professionnels qui recherchent une offre régulière, identifiable et soignée. Nos équipes réunissent les métiers de la production, de la qualité, de la vente, de la logistique et de la gestion.

Notre ambition est de structurer davantage la production, renforcer la marque, développer de nouveaux circuits de distribution et, lorsque les standards seront parfaitement reproductibles, explorer des marchés au-delà du Maroc.

Quel a été votre plus grand moment de doute en tant que cheffe d’entreprise, et que vous a-t-il appris ?

Le moment le plus difficile a été celui où, après le décès de mon père puis de ma sœur aînée, j’ai dû assumer de nouvelles responsabilités dans la gestion du patrimoine et des activités familiales.

Le doute venait moins de la charge de travail que du poids de la responsabilité : préserver ce qui avait été construit, prendre des décisions dans l’incertitude et engager l’avenir d’équipes et de familles.

Cette période m’a appris que le courage n’est pas l’absence de peur. Il consiste à avancer avec méthode malgré la peur, à demander conseil sans abandonner sa responsabilité et à décider en restant fidèle à ses valeurs. Elle m’a aussi appris que la résilience se construit dans l’action.

Vous êtes aujourd’hui présidente d’honneur de l’AFEM, après l’avoir présidée depuis décembre 2019. Que représente pour vous ce passage de témoin ?

C’est à la fois une émotion, une fierté et un acte de gouvernance. Une association forte doit savoir renouveler ses responsabilités tout en conservant sa mémoire et sa continuité.

J’ai présidé l’AFEM pendant une période exigeante, marquée par la crise sanitaire, l’assainissement de certains dossiers, la relance et le déploiement de la feuille de route She Impulse. Le passage de témoin ne signifie pas un retrait.

Comme présidente d’honneur, je reste disponible pour transmettre, soutenir les nouvelles équipes et défendre les causes qui nous rassemblent. Mon élection, en octobre 2026, comme vice-présidente mondiale de la FCEM prolonge cet engagement sur une autre scène : porter plus haut la voix des entrepreneures marocaines et africaines.

Leadership féminin au Maroc

Vous avez souvent dit que la Marocaine est déjà cheffe d’entreprise sans en avoir conscience. Que voulez-vous dire, et est-ce encore vrai en 2026 ?

Oui, cela reste vrai. Beaucoup de Marocaines organisent une activité, gèrent des achats, négocient, produisent, vendent et font vivre un foyer ou une petite équipe, sans se reconnaître dans le mot « entrepreneure ».

Elles exercent parfois dans l’informel, à domicile ou dans une activité considérée comme un simple complément de revenu. Pourtant, elles mobilisent déjà les compétences essentielles d’une cheffe d’entreprise.

L’enjeu est de transformer cette capacité en pouvoir économique durable : formalisation, accès au financement, protection sociale, formation, outils numériques et accès aux marchés. Nous devons aussi changer le regard collectif. Une femme ne devient pas entrepreneure lorsque l’administration lui remet un document ; elle l’est dès lors qu’elle crée de la valeur, prend un risque et organise une activité.

Vous avez cité une appétence entrepreneuriale d’environ 34 pour cent chez les Marocaines, un âge moyen de création proche de 40 ans et une part de femmes dirigeantes estimée à 10 à 15 pour cent. Où se situe le blocage principal ?

Le blocage n’est pas unique ; c’est un enchaînement. Une femme peut avoir l’envie et la compétence, mais manquer de garanties pour obtenir un financement. Elle peut obtenir un premier crédit, mais ne pas avoir accès aux réseaux qui ouvrent les marchés. Elle peut développer son activité, mais continuer à porter presque seule les responsabilités familiales.

Enfin, beaucoup entreprennent tard parce qu’elles attendent que les enfants grandissent ou qu’une stabilité familiale soit acquise. À mes yeux, le frein le plus profond est l’écosystème dans son ensemble, encore conçu autour d’un parcours entrepreneurial masculin. Il faut donc agir simultanément sur le financement, les infrastructures de garde, la formation, le mentorat, la commande et l’accès aux réseaux de décision.

Beaucoup de femmes entrepreneures restent dans des structures légères et de petite taille. Comment les aider à changer d’échelle ?

Le changement d’échelle commence par un diagnostic précis. Toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir de grands groupes, mais chacune doit pouvoir choisir sa trajectoire. Pour grandir, une entrepreneure a besoin de comptes fiables, d’une stratégie commerciale, de compétences managériales et d’un financement adapté à son cycle d’activité.

Il faut aussi l’aider à sortir de son marché immédiat grâce au numérique, aux centrales d’achat, à la commande publique et aux chaînes de valeur des grandes entreprises. Les programmes d’accompagnement doivent être sectoriels et mesurés sur des résultats concrets : chiffre d’affaires, emplois créés, nouveaux marchés et productivité. Enfin, les réseaux comme l’AFEM doivent faciliter le mentorat entre dirigeantes qui ont déjà franchi ces étapes et celles qui s’y préparent.

La convention She Industriel signée en mai 2024 avec le ministère de l’Industrie et du Commerce visait plus de 2 200 femmes en moins de deux ans. Quels en sont les premiers résultats ? Et que vous apporte le programme She Green ?

She Industriel a d’abord permis de rendre visible une ambition longtemps sous-estimée : les femmes ne doivent pas être cantonnées aux services ou aux très petites activités ; elles ont toute leur place dans l’industrie.

Le programme a structuré un parcours associant sensibilisation, formation technique, accompagnement, accès au financement et mise en réseau autour d’opportunités industrielles concrètes. Les chiffres consolidés doivent être présentés conjointement par l’AFEM et le ministère, mais le premier acquis est déjà réel : un vivier de projets et de femmes mieux préparées à intégrer les chaînes de valeur industrielles.

She Green complète cette approche en aidant les entrepreneures à réduire leurs coûts, intégrer l’efficacité énergétique, mieux gérer les ressources et transformer la transition écologique en avantage compétitif.

L’AFEM a fêté ses 25 ans le 5 décembre 2025 sur le thème Leadership et entrepreneuriat féminin pour un Maroc inclusif. Quel bilan tirez-vous, et quelle feuille de route pour les 25 prochaines années ?

En vingt-cinq ans, l’AFEM a contribué à faire de l’entrepreneuriat féminin un sujet économique à part entière.

Elle a créé un réseau, développé l’accompagnement, porté des propositions auprès des institutions et permis à des générations de femmes de se reconnaître dans des modèles de réussite marocains. Le bilan est solide, mais les chiffres nationaux nous obligent à rester lucides : les femmes demeurent minoritaires parmi les dirigeantes et restent trop présentes dans l’informel ou les activités à faible valeur ajoutée.

Pour les vingt-cinq prochaines années, je vois quatre priorités : davantage de femmes dans l’industrie et la technologie, un accès réel aux marchés et au capital, une présence renforcée dans toutes les régions, et un réseau africain capable de créer des affaires entre entrepreneures du continent.

L’AFEM a reçu des délégations de France, de Monaco et de Tunisie. Quelle place pour un réseau panafricain de cheffes d’entreprise, notamment avec le Sénégal et l’Afrique de l’Ouest ?

Un réseau panafricain est indispensable si nous voulons que la coopération économique entre nos pays devienne une réalité vécue par les PME, et pas seulement un discours institutionnel.

Les cheffes d’entreprise ont besoin de partenaires fiables, d’informations sur les marchés, de relais locaux et de mécanismes de confiance.

Le Maroc, le Sénégal et les pays d’Afrique de l’Ouest disposent de complémentarités dans le commerce, l’agroalimentaire, les services, le numérique et la formation. Mon rôle à la vice-présidence mondiale de la FCEM peut aider à relier les réseaux existants et à créer des passerelles concrètes : missions B2B, mentorat transfrontalier, partage de concepts, co-investissements et accompagnement à l’export. Le réseau doit produire des contrats, des emplois et des chaînes de valeur africaines.

Entrepreneuriat et industrie au Maroc

Génération Green, souveraineté industrielle, Marque Maroc, Coupe du monde 2030 : quels sont les principaux leviers pour les PME marocaines dans les années qui viennent ?

Le premier levier est la transformation locale. Nous devons vendre moins de matières ou de produits peu transformés et créer davantage de valeur au Maroc.

Le deuxième est la qualité : traçabilité, certification, design, régularité et délais sont indispensables pour accéder aux grandes commandes.

Le troisième est la digitalisation, qui permet aux PME de mieux produire, vendre et comprendre leurs clients.

Le quatrième est l’accès aux marchés, notamment à travers la commande publique, les grands donneurs d’ordre et les opportunités liées aux infrastructures et à l’accueil de 2030.

Enfin, la Marque Maroc doit devenir un engagement mesurable sur la qualité et l’origine. Les PME qui sauront associer identité marocaine, standards internationaux et responsabilité environnementale seront les mieux placées.

Le Maroc est cité comme référence pour la transformation de ses systèmes agro-alimentaires. Où se trouvent les plus belles opportunités pour les femmes dans cette industrie ?

Les opportunités se trouvent là où notre patrimoine rencontre la technologie et les nouveaux usages. Je pense à la transformation de produits agricoles locaux, aux produits sains et pratiques, au conditionnement, à la chaîne du froid, au contrôle qualité, à la valorisation des coproduits et à la traçabilité numérique.

Les femmes possèdent souvent des savoir-faire alimentaires transmis au sein des familles, mais la valeur reste limitée si ces savoir-faire ne sont pas standardisés, protégés, conditionnés et commercialisés à plus grande échelle.

Il faut donc les accompagner du laboratoire à l’usine, puis de l’usine au marché. L’export vers l’Afrique, l’Europe et les diasporas offre un potentiel important, à condition de maîtriser les normes sanitaires, la marque et la logistique.

Vous plaidez pour une inclusion financière plus forte des femmes. Quelles mesures concrètes attendez-vous des banques et des pouvoirs publics ?

J’attends d’abord des produits financiers qui tiennent compte de la réalité des entreprises féminines : garanties souvent plus faibles, besoins progressifs et secteurs parfois considérés à tort comme peu bancables.

Les banques devraient publier des données ventilées par sexe sur les demandes, les accords, les montants et les conditions, puis former leurs réseaux à réduire les biais d’évaluation. Les pouvoirs publics peuvent renforcer les mécanismes de garantie, soutenir les fonds d’investissement dédiés, encourager le financement des premières commandes et réserver une part mesurable de la commande publique aux PME dirigées par des femmes.

Le financement doit aussi s’accompagner de conseil. Accorder un crédit sans aider à structurer la gestion, la gouvernance et l’accès au marché ne suffit pas à sécuriser la croissance.

La franchise au Maroc

Le Maroc compte 745 réseaux pour environ 20 milliards de dirhams de chiffre d’affaires, avec 84 pour cent d’enseignes internationales. Comment lisez-vous ces chiffres ? Est-ce une chance ou une dépendance ?

Ces chiffres traduisent d’abord l’attractivité du marché marocain et la capacité de nos entrepreneurs à exploiter des concepts structurés. Les enseignes internationales ont apporté des méthodes, des standards et une culture du réseau.

C’est une chance si ce savoir-faire irrigue l’économie locale, forme des équipes marocaines et crée des fournisseurs nationaux. Mais une part de 84 pour cent révèle aussi un déséquilibre : nous importons beaucoup de concepts et nous en exportons encore trop peu.

Le véritable enjeu est donc de transformer l’expérience acquise en capacité de création. Le Maroc doit faire émerger des marques locales solides, reproductibles et exportables. La franchise internationale peut être une école ; elle ne doit pas devenir un plafond pour l’ambition marocaine.

Le Maroc ambitionne au moins 100 marques marocaines franchisées d’ici 2030. Que manque-t-il aujourd’hui à nos enseignes pour s’exporter vers l’Afrique ?

Il manque souvent moins une bonne idée qu’un système parfaitement documenté.

Pour s’exporter, une enseigne doit prouver que son concept fonctionne sur plusieurs sites, que sa rentabilité est lisible et que la qualité peut être reproduite loin du fondateur. C

ela suppose des manuels opératoires, une marque protégée, une chaîne d’approvisionnement fiable, des outils de formation, une assistance au franchisé et des contrats adaptés à chaque pays.

Il faut aussi apprendre à adapter sans dénaturer : prix, formats, habitudes de consommation, réglementation et logistique varient fortement d’un marché africain à l’autre.

Enfin, nos enseignes ont besoin de financement à l’international et de partenaires locaux bien sélectionnés. L’export d’une franchise est un projet industriel autant que commercial.

Votre réseau Variations distribue des marques internationales comme Gérard Darel. Dans quel cadre contractuel travaillez-vous avec elles, et quelle leçon en tirer pour un porteur de projet ?

Nous travaillons dans le cadre d’accords de distribution et d’exploitation de marque qui fixent les territoires, les standards, les conditions d’approvisionnement, l’image, les objectifs et les responsabilités de chaque partie.

Les clauses précises restent naturellement confidentielles. La principale leçon est qu’une marque connue ne remplace jamais l’analyse économique.

Avant de signer, il faut étudier le marché, le besoin en fonds de roulement, les stocks, les obligations d’aménagement, les redevances éventuelles, les conditions de sortie et la protection territoriale. Il faut aussi évaluer la qualité de l’accompagnement du partenaire.

Un contrat doit être relu par un conseil spécialisé, mais le porteur de projet doit lui-même comprendre chaque engagement. La confiance est essentielle ; elle ne dispense ni de la rigueur ni de la transparence.

Les femmes sont-elles bien présentes dans la franchise, comme franchisées et comme créatrices de concepts ? Constatez-vous une montée en puissance ?

Oui, la progression est visible, particulièrement dans les services, la beauté, la santé, l’éducation, l’alimentation, la mode et les concepts destinés à la famille.

La franchise peut rassurer des femmes qui souhaitent entreprendre avec un modèle éprouvé, une marque et un accompagnement.

Mais elles rencontrent les mêmes obstacles que dans l’entrepreneuriat classique : accès au capital initial, garanties, disponibilité et réseaux d’affaires.

Je souhaite surtout voir davantage de femmes devenir franchiseuses. Beaucoup ont créé des concepts remarquables, mais elles ne les ont pas encore formalisés pour les dupliquer. Les fédérations, les banques et les programmes d’accompagnement peuvent les aider à protéger leur marque, documenter leurs process, tester un second site et construire un modèle économiquement viable pour leurs futurs partenaires.

Le Maroc n’a pas de loi spécifique sur la franchise ni d’obligation d’information précontractuelle. Faut-il légiférer, ou la pratique et les fédérations suffisent-elles ?

Je suis favorable à un cadre léger, clair et protecteur. Il ne faut pas alourdir inutilement la création de réseaux, mais l’asymétrie d’information entre une enseigne et un candidat franchisé peut être importante.

Une obligation d’information précontractuelle permettrait de préciser, avant tout engagement, l’identité et l’expérience du franchiseur, l’état du réseau, les investissements attendus, les comptes disponibles, les litiges significatifs, la durée, les conditions de renouvellement et de sortie.

Le contrat resterait librement négocié, dans le respect du droit commun, de la concurrence, de la propriété intellectuelle et de la protection du consommateur. Les fédérations conserveraient un rôle majeur de formation, de médiation et de déontologie. La loi devrait établir un socle de confiance, pas administrer le modèle économique.

En tant que vice-présidente de la FMCR, quel est votre rôle, et en quoi cette fédération complète-t-elle la Fédération marocaine de la franchise ?

Mon rôle est de contribuer à structurer le commerce en réseau, à représenter les attentes des opérateurs et à rapprocher les enseignes, les investisseurs, les experts et les institutions. Je porte aussi une attention particulière à la place des femmes, à la formation et au développement de marques marocaines capables de se déployer en Afrique.

La FMCR s’intéresse au commerce en réseau dans sa diversité : franchise, affiliation, concession, licence de marque et autres formes de développement organisé.

Une fédération spécifiquement centrée sur la franchise peut approfondir les enjeux propres à ce modèle. Je crois à la complémentarité dès lors que les organisations travaillent sur des objectifs concrets : professionnalisation, données fiables, bonnes pratiques, médiation et rayonnement des enseignes marocaines.

Franchise Expo Dakar 2026 et l’ASF

Vous n’aviez aucun lien antérieur avec l’ASF ni avec son président, M. Georges Sibouke Dieme. Pourquoi avoir accepté d’être invitée d’honneur et paneliste ?

J’ai accepté parce que l’absence de lien antérieur n’est pas un obstacle ; elle peut être le point de départ d’une coopération utile.

L’invitation portait une ambition qui me parle : structurer la franchise africaine, connecter les entrepreneurs et créer davantage de valeur sur le continent. Mon parcours dans le retail, l’agroalimentaire, l’AFEM, la FMCR et désormais la FCEM me permet d’apporter un regard à la fois entrepreneurial, associatif et international.

Je viens aussi pour écouter et comprendre les priorités sénégalaises. Une relation durable ne se décrète pas avant une rencontre ; elle se construit par la confiance, la clarté des objectifs et les projets que l’on choisit de mener ensemble.

Quelle image avez-vous du Sénégal et de Dakar sur le plan commercial ? Y avez-vous déjà des contacts ou des projets ?

Le Sénégal bénéficie d’une image de stabilité, d’ouverture et de carrefour pour l’Afrique de l’Ouest. Dakar concentre une consommation urbaine dynamique, des entrepreneurs créatifs et une forte capacité de rayonnement régional.

Je connais aussi la proximité humaine et historique entre le Maroc et le Sénégal, qui facilite le dialogue sans supprimer la nécessité de comprendre le terrain. Cette visite doit précisément me permettre d’élargir mes contacts et d’identifier des complémentarités concrètes.

Je préfère ne pas annoncer de projet avant qu’il soit mûr. Mon approche est d’abord exploratoire : rencontrer les réseaux, comprendre les attentes des partenaires locaux et vérifier où les enseignes marocaines peuvent apporter une proposition utile et adaptée au marché sénégalais.

Cette édition 2026 se veut plus orientée B2B et internationale que la première. Qu’en attendez-vous, pour vous-même et pour les enseignes marocaines ?

J’en attends des rencontres qualifiées et des suites mesurables. Un salon B2B doit permettre à une enseigne de rencontrer des investisseurs, des opérateurs de terrain, des experts juridiques, des bailleurs et des partenaires logistiques.

Pour les marques marocaines, Dakar peut être une porte d’entrée vers un marché important et, au-delà, vers l’Afrique de l’Ouest. Mais il faut éviter les missions où l’on échange des cartes de visite sans construire de calendrier.

Je souhaite que les discussions débouchent sur des diagnostics de marché, des visites de sites, des accords de confidentialité, des pilotes ou des partenariats. Pour moi, cet événement est également une occasion d’écouter les enseignes africaines et de mieux les connecter aux réseaux marocains et internationaux.

Sur quel thème porterez-vous votre voix pendant le panel, et quel message clé souhaitez-vous laisser à la salle ?

Je porterai ma voix sur la création de marques africaines fortes et sur la place des femmes dans leur développement.

Notre continent possède des concepts, des produits, des cultures de consommation et des talents qui peuvent devenir des réseaux puissants.

Mais une bonne idée ne devient une franchise que lorsqu’elle est rentable, transmissible et reproductible.

Mon message sera donc très concret : structurons avant de dupliquer, protégeons nos marques, formons nos franchisés et construisons des chaînes d’approvisionnement africaines.

Je veux aussi rappeler qu’aucun écosystème de franchise ne pourra atteindre son potentiel en laissant les femmes à la périphérie du financement, des réseaux et de la décision. Leur participation est une condition de croissance.

Quel enseignement de l’expérience marocaine recommanderiez-vous aux entrepreneures sénégalaises et ouest-africaines, et quel piège leur conseilleriez-vous d’éviter ?

L’enseignement principal est de construire progressivement. Il vaut mieux tester un concept sur un ou deux sites, mesurer les résultats, corriger les process et sécuriser l’approvisionnement avant d’ouvrir rapidement un réseau fragile.

Je recommande aussi de rejoindre des associations professionnelles : une entrepreneure isolée accède plus difficilement à l’information, au financement et aux partenaires. Le piège à éviter est de confondre notoriété et rentabilité.

Une marque peut être très visible et pourtant avoir une économie insuffisante pour le franchisé. Il faut connaître le coût complet, la marge, le seuil de rentabilité, le besoin en fonds de roulement et les risques logistiques. Enfin, il ne faut jamais signer un contrat que l’on ne comprend pas parfaitement.

Coopération Sud-Sud, ZLECAf : voyez-vous des synergies concrètes entre le Maroc et le Sénégal dans le retail et l’agro-alimentaire ?

Oui, les synergies sont nombreuses. Dans l’agroalimentaire, nous pouvons travailler sur la transformation, le conditionnement, la chaîne du froid, la certification, la distribution et la valorisation de produits locaux. Dans le retail, les enseignes marocaines peuvent s’associer à des opérateurs sénégalais qui connaissent les emplacements, les consommateurs et la réglementation.

Les partenaires sénégalais peuvent, en retour, utiliser le Maroc comme plateforme vers d’autres marchés et accéder à des expertises industrielles, financières ou logistiques. La ZLECAf crée un cadre prometteur, mais les entreprises ont besoin d’outils pratiques : information douanière, règles d’origine, paiements, transport, règlement des différends et mise en relation fiable.

La coopération Sud-Sud devient crédible lorsqu’une PME peut vendre, investir et être payée dans des conditions prévisibles.

Que pensez-vous des AFCAA Awards, et que devraient-ils récompenser en priorité ? Quelle place pour une distinction dédiée au leadership féminin ?

Les awards sont utiles lorsqu’ils reposent sur des critères transparents et qu’ils donnent de la visibilité à des modèles réellement reproductibles.

Ils devraient récompenser la performance économique, la qualité de la relation franchiseur-franchisé, l’innovation, la création d’emplois, la protection du consommateur, l’ancrage local et la responsabilité environnementale.

Il serait également pertinent de distinguer une enseigne africaine qui réussit son expansion dans plusieurs pays. Une catégorie dédiée au leadership féminin a pleinement sa place, à condition de ne pas être symbolique.

Elle devrait reconnaître une femme qui a créé ou développé un réseau rentable, transmis du savoir-faire, fait progresser d’autres entrepreneures et démontré un impact mesurable. La reconnaissance doit ouvrir des portes : financement, visibilité, mentorat et nouveaux marchés.

Cette édition met aussi à l’honneur les Caraïbes. Que vous inspire ce pont commercial entre l’Afrique et la diaspora ?

Ce pont est à la fois culturel et économique. L’Afrique et les Caraïbes partagent des histoires, des goûts, des expressions créatives et des diasporas qui peuvent faciliter l’adoption de marques. Les opportunités existent dans l’alimentation, la beauté, la mode, le tourisme, les industries culturelles et les services.

Mais il faut dépasser l’affinité symbolique et construire les outils du commerce : connaissance des marchés, logistique, normes, paiements et partenariats de distribution.

La franchise peut être un bon véhicule, car elle permet d’adapter un concept à un territoire tout en préservant son identité.

Ce dialogue peut aussi aider des marques issues de la diaspora à revenir vers le continent avec du capital, des compétences et des réseaux internationaux.

Vision et mot de la fin

Dans dix ans, à quoi ressemblera la franchise africaine, et quelle place les femmes y occuperont-elles ?

Dans dix ans, je vois une franchise africaine plus locale, plus numérique et plus régionale. Les réseaux ne copieront pas simplement des formats venus d’ailleurs ; ils partiront des besoins africains, intégreront des fournisseurs locaux et circuleront d’un pays du continent à l’autre.

Les formats seront plus souples, avec de petites surfaces, des modèles hybrides, le commerce mobile et des outils numériques de formation et de pilotage.

Les femmes y occuperont une place centrale, d’abord parce qu’elles connaissent profondément de nombreux marchés de consommation, mais surtout parce qu’elles créeront davantage de concepts et deviendront franchiseuses, investisseuses et dirigeantes de réseaux.

Cette évolution dépendra toutefois de décisions prises dès aujourd’hui sur le financement, la formation et l’accès aux marchés.

Quel conseil donneriez-vous à une jeune Africaine qui hésite à se lancer ?

Je lui dirais de ne pas attendre de se sentir totalement prête, car ce moment n’arrive jamais. En revanche, elle doit préparer sérieusement son projet : identifier un besoin réel, parler aux futurs clients, comprendre ses coûts, tester à petite échelle et s’entourer de personnes compétentes.

Elle ne doit pas confondre prudence et renoncement. Il est possible d’avancer par étapes, en conservant une activité au départ ou en lançant un pilote. Je lui conseillerais aussi de rejoindre un réseau et de chercher une mentore.

Croire en soi est essentiel, mais l’entrepreneuriat exige également des chiffres, de la discipline et la capacité de corriger rapidement. Son origine, son âge ou son genre ne doivent pas décider à sa place de l’ampleur de son ambition.

Questions éclair : un mot pour définir le leadership ; la qualité qui vous a le plus servie ; une femme qui vous a inspirée ; le produit dont vous êtes la plus fière.

Le leadership : la responsabilité. La qualité qui m’a le plus servie : la pugnacité.

La femme qui m’a le plus inspirée : ma mère, pionnière de l’entrepreneuriat féminin au Maroc, par son courage et son sens de l’indépendance.

Le produit dont je suis la plus fière : notre pain au feu de bois, parce qu’il résume ce que je cherche dans l’agroalimentaire — préserver un goût authentique tout en construisant une organisation capable de le transmettre durablement.

Un dernier mot pour les lecteurs d’Africa Franchise Forum Magazine et pour les participants de Franchise Expo Dakar 2026 ?

Je veux leur dire que l’Afrique dispose déjà des talents, des marchés et des idées nécessaires pour créer ses propres grandes enseignes. Notre responsabilité est maintenant de mieux structurer ces idées, de financer leur croissance et de bâtir des relations de confiance entre pays.

Dakar offre une occasion précieuse de nous rencontrer, de confronter nos expériences et de faire naître des projets concrets. Je viens avec l’envie de partager l’expérience marocaine, mais aussi d’apprendre des entrepreneurs sénégalais, ouest-africains et caribéens.

J’adresse enfin un message particulier aux femmes : prenez votre place dans la franchise, comme créatrices de concepts, franchisées, investisseuses et dirigeantes de réseaux. L’économie africaine a besoin de toute son énergie.