« Waraba : D’un salon de beauté informel à un écosystème franchisable ,Comment une femme a structuré tout un secteur »

Ce qui s’est passé dans ma tête à ce moment-là, c’est une forme de lucidité stratégique. J’étais dans des environnements extrêmement structurés, avec des marques fortes, des standards élevés, une obsession du client et une maîtrise parfaite des chaînes de valeur.

Chez Philip Morris, sur Marlboro, puis à La Fontaine, j’ai appris une chose essentielle : le succès d’un business ne repose pas uniquement sur le produit, mais sur le système qui l’entoure la marque, l’expérience, la distribution, la cohérence.

En parallèle, j’observais le secteur de la beauté au Sénégal. Il était dynamique, porté majoritairement par des femmes, mais profondément informel, fragmenté et sous-valorisé. Et c’est là qu’il y a eu un déclic : je ne voyais pas un petit métier, je voyais une industrie non structurée. Là où beaucoup voyaient une activité artisanale, moi je voyais un marché à organiser, à professionnaliser, à standardiser, exactement comme ce que j’avais appris dans les grandes entreprises.

Quitter ces grandes structures n’était donc pas un saut dans le vide, mais un choix stratégique.

Je voulais appliquer à la beauté les mêmes exigences : construire une marque forte, créer une expérience client homogène, mettre en place des processus clairs, et surtout, penser dès le départ en termes de réplicabilité.

Ce que j’ai importé dans la beauté, ce n’est pas seulement du savoir-faire marketing, c’est une manière de penser : transformer une activité perçue comme informelle en un véritable système économique structuré. Et c’est précisément cette rupture de regard qui a donné naissance à la première chaîne d’ongleries au Sénégal : ONGLEMANIA.

Cet échec a en réalité constitué ma première expérience d’apprentissage significative avec ce modèle. Ma première expérience dans les salons de manucure s’est développée comme de nombreuses initiatives du secteur : avec un savoir-faire, une passion et une logique opérationnelle… mais sans véritable système.

C’est précisément là que se situait la limite. J’ai saisi une vérité essentielle : un excellent service ne représente pas un modèle à reproduire. Ce qui faisait défaut, ce n’était pas l’expertise technique, mais la structure.

Il n’existait ni normes formalisées, ni processus documentés, ni stratégie de marque solide, ni vision d’expansion. C’était une entreprise, mais pas encore une société en mesure de se développer à grande échelle.

Cet échec m’a enseigné trois leçons très précises : La standardisation est impérative, chaque service doit être reproduit de manière identique, indépendamment de la personne qui l’exécute.

Une marque constitue un atout stratégique, elle doit transmettre une promesse claire, identifiable et cohérente. Le système prévaut sur l’individu — un concept reproductible ne doit pas reposer sur une seule personne, mais doit opérer de manière autonome.

C’est exactement ce que j’ai changé en lançant Onglemania. J

e ne suis pas repartie avec une logique de prestation, mais avec une logique de modèle : des protocoles précis, une expérience client codifiée, une identité visuelle cohérente, et surtout une vision dès le départ orientée vers la duplication. Onglemania n’a pas été une « deuxième tentative », mais une reconstruction stratégique, avec une ambition claire : passer d’un métier à un réseau. Et c’est cette bascule, de l’exécution à la structuration, qui a fait toute la différence.

« Waraba », la lionne, n’est pas qu’un surnom, c’est une posture. Je ne l’ai pas choisi par hasard. Dans un environnement où il fallait non seulement exister, mais légitimer un secteur entier, il fallait incarner quelque chose de fort, de visible, de non négociable.

Dans l’imaginaire collectif, la lionne est celle qui protège, qui construit, qui chasse, mais surtout qui avance avec détermination, même dans des territoires qui ne lui sont pas favorables.

C’est exactement ce que j’ai dû être. Parce qu’il faut être honnête : à mes débuts, parler de chaîne d’ongleries comme d’un business structuré, scalable et rentable ne suscitait pas toujours de la crédibilité. Il a fallu imposer une vision là où il n’y avait pas encore de référentiel.

« Waraba », c’est donc un positionnement clair : tenir une vision sur le long terme, même quand elle n’est pas encore comprise ; ouvrir la voie dans des espaces où peu de femmes sont attendues ; et surtout, transformer la perception d’un secteur.

Ce nom dit aussi quelque chose de ce que j’ai dû faire : être résiliente, stratégique, constante… mais aussi exigeante. Exigeante avec moi-même, avec mes équipes, avec la qualité de ce que nous proposons.

Car pour imposer la beauté comme un business sérieux, il ne suffit pas de bien faire, il faut élever les standards, structurer, prouver par les résultats et construire dans la durée.

Au fond, « Waraba », c’est l’incarnation d’une conviction : nous n’avons pas besoin de nous adapter à des modèles existants — nous pouvons créer les nôtres, et les imposer avec force.

Maintenir une qualité homogène dans un réseau, ce n’est pas une question de talent individuel, c’est une question de système. Dès le départ, nous avons compris que la croissance ne pouvait pas reposer sur des personnes, mais sur des mécanismes solides, reproductibles et contrôlables. Concrètement, cela repose sur quatre piliers structurants.

1. La formation comme socle commun. Tout commence par la formation. Nous avons internalisé cette fonction pour garantir que chaque professionnelle, quel que soit l’institut, parle le même langage technique et opérationnel. La formation ne porte pas uniquement sur le geste métier, mais sur les protocoles de prestation, l’expérience client, les standards d’hygiène, et la posture professionnelle. C’est ce qui permet d’aligner toutes les équipes dès le départ.

2. Des protocoles et standards strictement codifiés. Chaque service chez Onglemania est documenté : durée, étapes, produits utilisés, rendu attendu. Rien n’est laissé à l’interprétation. Cette standardisation permet de garantir que la cliente vit la même expérience, indépendamment de l’institut ou de la personne qui la prend en charge. Nous avons transformé un savoir-faire en processus mesurable et duplicable.

3. Un système de contrôle et de management continu. La qualité ne se décrète pas, elle se contrôle. Nous avons mis en place des évaluations régulières des équipes, des contrôles qualité internes, des remontées clients structurées, et un encadrement de proximité pour corriger rapidement les écarts. Le management joue ici un rôle clé : il ne s’agit pas seulement de superviser, mais de maintenir un niveau d’exigence constant dans le temps.

4. Une chaîne d’approvisionnement maîtrisée. L’uniformité de la qualité passe aussi par les produits utilisés. Nous avons structuré notre propre circuit d’approvisionnement pour garantir la disponibilité des produits, leur qualité constante, et leur conformité avec nos standards. Sans cette maîtrise, il serait impossible d’assurer une expérience homogène à grande échelle. Au fond, ce que nous avons construit, ce n’est pas seulement une chaîne d’instituts — c’est un système intégré.

La création de PROBEDIS n’est pas une diversification, c’est une décision structurelle. Quand on construit un réseau, on réalise très vite que la qualité du service ne dépend pas uniquement des équipes ou des standards, mais aussi, et surtout,  de ce qui alimente le système : les produits, les outils, les consommables.

Au départ, nous étions confrontés à une réalité très simple : des ruptures fréquentes, des produits de qualité inégale, des circuits d’approvisionnement instables, et une dépendance à des fournisseurs non maîtrisés.

Dans ces conditions, il est impossible de garantir une expérience client homogène à l’échelle d’un réseau.

C’est là que PROBEDIS prend tout son sens : transformer une contrainte opérationnelle en avantage stratégique.

Nous avons créé PROBEDIS pour répondre à trois enjeux critiques : sécuriser l’approvisionnement, garantir la disponibilité continue des produits dans tous les instituts ; standardiser la qualité, s’assurer que chaque prestation repose sur les mêmes références, avec le même niveau d’exigence ; optimiser les coûts, mutualiser les achats pour améliorer la rentabilité du réseau.

Dans un modèle de franchise, la promesse repose sur une chose : la reproductibilité.

Or, il n’y a pas de reproductibilité sans maîtrise des intrants. Si chaque point de vente s’approvisionne de manière indépendante : la qualité devient variable, les coûts deviennent imprévisibles, et la marque perd en cohérence.

Le réseau devient alors fragile.

Dans le contexte africain, c’est encore plus stratégique.

Sur nos marchés, les défis logistiques, les délais d’importation et l’irrégularité des fournisseurs rendent cette maîtrise encore plus essentielle. PROBEDIS nous permet de réduire notre dépendance aux aléas du marché, d’anticiper les besoins du réseau, et de construire un écosystème viable autour de la marque. Au fond, PROBEDIS n’est pas une activité annexe, c’est un pilier du modèle.

Ce modèle intégré n’a pas été posé sur le papier dès le départ,  il s’est imposé progressivement comme une évidence stratégique. Au début, il y avait une ambition claire : structurer le secteur de la beauté.

Mais ce que le terrain m’a appris, c’est qu’on ne peut pas transformer durablement un secteur en ne traitant qu’un seul maillon de la chaîne.

Chaque étape de croissance a révélé une limite… et chaque limite a donné naissance à une nouvelle brique du modèle.

Avec Onglemania, nous avons structuré le service. Mais très vite, une question s’est posée : qui va exécuter ce standard de qualité ? C’est ainsi qu’est née Fantaisika, pour former des professionnelles alignées avec nos exigences.

Ensuite, un autre défi est apparu : avec quels produits maintenir ce niveau de qualité de manière constante ?

C’est ce qui a conduit à la création de PROBEDIS, pour sécuriser l’approvisionnement et standardiser les intrants.

Donc non, le modèle n’était pas théorisé au départ, mais il est aujourd’hui parfaitement assumé.

Ce que nous avons construit, c’est un écosystème où chaque entité renforce l’autre : la formation alimente le réseau, le réseau crée la demande, et la distribution sécurise l’ensemble.

C’est cette intégration qui transforme un groupe d’activités en un véritable système économique cohérent et scalable.

La prochaine étape, c’est le passage à l’échelle.

Aujourd’hui, nous avons validé un modèle au niveau local. L’enjeu maintenant est de structurer la franchise à grande échelle, de déployer le modèle dans d’autres villes et d’autres pays, et de faire émerger un standard africain de la beauté structurée.

Mais au-delà de l’expansion géographique, il y a une ambition plus forte : institutionnaliser ce modèle, en renforçant Fantaisika vers une dimension académique plus large, en consolidant PROBEDIS comme plateforme de référence, et en transformant Onglemania en une marque continentale.

Très clairement : non, on ne peut pas construire une franchise solide sans formation structurée. La franchise repose sur la reproduction d’un standard.

Or, dans la beauté, ce standard dépend directement des compétences humaines. Sans formation certifiante : les pratiques varient, la qualité n’est pas maîtrisée, et l’expérience client devient incohérente.

Fantaisika joue donc un rôle fondamental : transformer un savoir-faire informel en compétence standardisée et reproductible.

Dans un contexte ouest-africain largement informel, l’académie devient même un levier de structuration du secteur : elle crée un référentiel commun, aligne les pratiques et alimente les réseaux en profils formés.

On peut ouvrir des salons sans formation structurée, mais on ne peut pas bâtir un réseau durable sans elle.

Fantaisika a formé des professionnelles qui travaillent dans nos propres unités Onglemania, mais aussi dans des salons indépendants. Certaines de ces femmes formées sont probablement des entrepreneures potentielles qui pourraient elles-mêmes développer leur propre activité.

Oui, très clairement : Fantaisika est aujourd’hui le premier vivier naturel de futures franchisées Onglemania.

Mais au-delà d’un vivier, je le vois comme un véritable pipeline structuré de talents entrepreneuriaux féminins.

Parce que ces femmes ont déjà trois atouts fondamentaux : elles maîtrisent le métier, elles connaissent nos standards, et elles sont déjà acculturées à notre manière de travailler.

La question n’est donc pas de savoir si elles peuvent devenir franchisées, mais comment organiser cette transition de manière structurée et inclusive. Pour rendre la trajectoire « Fantaisika → franchisée Onglemania » accessible, il faut structurer un parcours en trois étapes.

1. Un programme de pré-incubation. Identifier, parmi les apprenantes, celles qui ont un potentiel entrepreneurial et les accompagner avec des modules en gestion, une initiation à la franchise, et une projection concrète dans le rôle de cheffe d’entreprise.

2. Un parcours d’immersion dans le réseau. Avant de devenir franchisée, elles doivent vivre le modèle de l’intérieur : travailler dans une unité Onglemania, comprendre les réalités opérationnelles, et maîtriser les standards dans un contexte réel. C’est une phase clé pour réduire le risque.

3. Un dispositif d’accès à la franchise. C’est souvent le point de blocage : l’accès au financement et à la structuration. Il faut donc créer des mécanismes de financement adaptés (partenariats, facilités de paiement, modèles progressifs), un accompagnement à l’installation, et un suivi renforcé dans les premières phases d’exploitation.

Ce dispositif ne répond pas seulement à un objectif de croissance du réseau. Il répond à un enjeu beaucoup plus profond : transformer des apprenants en propriétaires de business structurés.

C’est un levier puissant d’inclusion économique, mais aussi de création de richesse durable portée par des femmes.

Fantaisika peut devenir bien plus qu’une académie : une fabrique de franchisées. Et si ce parcours est bien structuré, il peut créer un cercle vertueux unique : former, intégrer, puis faire émerger des entrepreneures capables, à leur tour, de développer le réseau.

L’écart entre la taille du marché de la beauté et son niveau de formalisation tient à une combinaison de facteurs structurels, historiques et systémiques. Ce n’est pas un manque de potentiel, au contraire, le marché est immense.

C’est un problème d’environnement et de structuration.

Pourquoi ce secteur reste majoritairement informel ? Une barrière d’entrée faible… mais sans cadre. Le secteur de la beauté est facilement accessible : peu de capital initial, apprentissage souvent informel, installation rapide.

Mais cette accessibilité s’est développée sans normes claires, certifications reconnues, ni obligations structurantes. Résultat : un marché dynamique, mais fragmenté et difficile à organiser.

L’absence de référentiel professionnel. Pendant longtemps, il n’existait pas de parcours de formation standardisé ni reconnu. Sans référentiel : chacun développe ses propres pratiques, la qualité varie fortement, et il devient difficile de bâtir une base commune pour structurer un réseau.

Une fiscalité et des démarches peu incitatives. Pour beaucoup d’acteurs, passer à l’informel au formel signifie plus de charges, plus de contraintes administratives, sans bénéfices immédiats visibles. Dans ces conditions, la formalisation est perçue comme un risque, pas comme une opportunité.

Un manque d’accès au financement structuré. Les acteurs du secteur ont rarement accès à des financements adaptés, des produits bancaires dédiés, ou des mécanismes d’accompagnement à la croissance. Cela limite fortement la capacité à évoluer vers des modèles structurés comme la franchise.

Ce qui doit encore évoluer pour accélérer la structuration ? Trois leviers sont essentiels : la reconnaissance officielle des métiers avec des certifications reconnues et des référentiels métiers ; un cadre fiscal incitatif pour simplifier les démarches de formalisation et proposer des régimes fiscaux adaptés aux petites structures ; des mécanismes de financement adaptés à la franchise avec des produits financiers dédiés aux franchisés et des partenariats avec des institutions financières.

Le potentiel est déjà là. Ce qui manque encore, c’est l’alignement de l’écosystème. Quand la formation, la réglementation, la fiscalité et le financement convergent, la transformation peut être rapide. Et au fond, l’enjeu dépasse la beauté : il s’agit de transformer un secteur informel massif en une industrie structurée, créatrice de valeur, d’emplois et de leadership féminin en Afrique de l’Ouest.

Oui, la franchise est clairement une direction naturelle pour Onglemania,  et même une suite logique du modèle que nous avons construit.

Mais je la considère moins comme un objectif isolé que comme le résultat d’un niveau de maturité du système. Autrement dit : nous ne cherchons pas seulement à « faire de la franchise », nous construisons les conditions qui rendent la franchise possible, solide et durable.

Ce qui nous en rapproche aujourd’hui : un concept structuré et standardisé, c’est la base même d’un modèle franchisable ; un écosystème intégré avec WARABA Groupe qui offre un avantage stratégique majeur, car il sécurise la qualité et la cohérence du modèle ; une capacité à former et à aligner des équipes ; et une expérience terrain déjà validée.

Ce qui nous en éloigne encore : la formalisation juridique et contractuelle complète,  une étape de structuration qui doit être consolidée ; l’industrialisation complète du modèle, la franchise exige un niveau de précision très élevé ; le dispositif d’accompagnement des franchisés, un bon franchiseur ne vend pas seulement une marque, il accompagne ; et la préparation du financement et de l’accès au réseau.

En conclusion, la franchise n’est pas encore une finalité opérationnelle immédiate, mais elle est déjà inscrite dans l’ADN du modèle.

Nous avons construit les fondations d’un système franchisable.

La prochaine étape consiste à finaliser la structuration, sécuriser les mécanismes de duplication, et préparer le déploiement dans un cadre maîtrisé.

Au fond, la vraie question n’est pas « quand allons-nous franchiser ? » mais plutôt : comment faire en sorte que chaque futur franchisé incarne parfaitement la promesse Onglemania, où qu’il soit dans le monde.

1. Structurer dès le début (même petit) : standards + documentation. Ne commencez pas en mode artisan passion, c’est ce qui fait la différence entre une activité et un modèle duplicable. Piège à éviter : grandir sans standard, impossible à reproduire ensuite.

2. Ne pas dépendre uniquement des personnes : construire un système. Ton objectif n’est pas d’avoir « les meilleures techniciennes », mais un système qui fonctionne sans dépendre d’une seule personne. Décision clé chez nous : passer du talent individuel au système collectif.

3. Intégrer très tôt la formation et l’approvisionnement. Ne fais pas l’erreur d’attendre d’être grand pour y penser. Mets en place ta propre logique de formation (même simple au début), et sécurise vos produits et votre approvisionnement. Sans ces deux éléments, aucun réseau ne peut être stable. En résumé : standardiser, systématiser, sécuriser la chaîne.