Tanzanie : comment la BAD a transformé 101 PME en franchises viables.
Avec un budget de seulement 800 000 dollars, le projet AFRAP de la Banque africaine de développement vient de démontrer une chose que beaucoup doutaient : la franchise peut structurer l’économie informelle africaine. Les résultats finaux, confirmés en mai 2026, sont une leçon pour tout le continent.
Dar es Salaam, mai 2026. Un chiffre. Trois mille. C’est le nombre d’emplois (directs et indirects) générés par un projet que peu de gens connaissent, financé sur un budget qui représente à peine le coût d’aménagement d’une franchise de restauration rapide à Nairobi.
L’Africa Franchising Accelerator Project, dit AFRAP, a bouclé sa mission en avril 2026.
Mission d’évaluation finale menée du 13 au 17 avril par le Groupe de la Banque africaine de développement. Verdict sans appel : l’objectif est atteint, et même dépassé. 101 petites et moyennes entreprises tanzaniennes, jusqu’ici engloutées dans l’informel, ont été structurées, formalisées, et positionnées pour intégrer un réseau de franchise.
Trois mille emplois. 800 000 dollars investis. Et une question qui s’impose désormais à toute la communauté franchise africaine : pourquoi ce modèle n’est-il pas encore répliqué partout sur le continent ?
CHIFFRES CLÉS — AFRAP TANZANIE |
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| 101
PME formalisées |
3 000+
emplois créés |
800 K$
budget total |
60 %+
femmes entrepreneures |
De l’informel au franchisable : une transition sur mesure.
Le défi était colossal. Dans la majorité des pays d’Afrique subsaharienne, entre 70 et 85 % des activités économiques se déroulent hors de tout cadre formel.
Pas de système de gestion, pas de procédures standardisées, pas de manuel opératoire, autant dire aucune chance d’intégrer un réseau de franchise, qui exige par essence la reproductibilité du concept.
L’AFRAP a pris le problème à bras-le-corps.
Formations intensives, coaching individuel, accompagnement à la structuration des systèmes, des procédures et des indicateurs de performance. Pas de raccourci. Un programme complet, conçu pour transformer durablement la manière dont ces entrepreneurs conçoivent leur propre activité.
“The goal of this project is to support and nurture local enterprises to grow through the franchising model, and, to date, we have been able to capacitate and transform over 100 businesses in terms of their systems, structures and procedures.” — Onesmo Ngelleshi, Coordinateur de projet, Tanzania Private Sector Foundation.
L’agence d’exécution, Tanzania Private Sector Foundation (TPSF), organisme gouvernant du secteur privé tanzanien, a joué un rôle central.
Ce choix d’ancrage institutionnel local (plutôt qu’un cabinet international) n’est pas anodin : il garantit la pérennité de l’écosystème bien au-delà de la durée du projet.
Les femmes, colonne vertébrale du résultat.
Soixante pour cent. C’est la proportion de femmes parmi les chefs d’entreprise accompagnés par l’AFRAP.
Ce n’est pas un quota cosmétique. C’est le reflet d’une réalité structurelle : en Afrique subsaharienne, les femmes représentent une part disproportionnée des micro et petites entreprises informelles, et constituent donc le vivier naturel d’un programme de formalisation.
L’histoire de Shekha Nasser en dit long. Fondatrice de Shear Illusions, une enseigne spécialisée dans les produits de beauté naturels et les soins capillaires, elle est l’une des bénéficiaires directes du programme.
Avant l’AFRAP : un commerce local, des ventes en face à face, une visibilité nulle au-delà de son quartier.
“Through AFRAP, we have learned a lot about human resources and how to manage people and orders. We established a website and now I receive orders online from places like the Middle East, Hungary and customers that we didn’t have access to in the past.” — Shekha Nasser, CEO & Fondatrice de Shear Illusions
Moyen-Orient. Hongrie. Pour une PME tanzanienne partie de zéro, c’est un bond de plusieurs dimensions à la fois. Digital, opérationnel, commercial. L’AFRAP n’a pas seulement structuré des entreprises, il a ouvert des marchés.
CNS Group : le cas d’école de la transformation systémique.
Nancy Furahini, responsable des contrats et des achats au sein du CNS Group, a elle aussi participé à la mission d’évaluation finale aux côtés de la délégation de la BAD. CNS Group, c’est une firme de conseil en ressources humaines, conformité et investissement, opérant auprès des PME, des ONG et des investisseurs étrangers en Tanzanie.
Avant l’AFRAP, le potentiel était là. Après, la structure aussi.
“Beyond the numbers, the project has helped us reflect on our performance, reassess our operations, and restructure for growth.” — Nancy Furahini, Responsable Contrats & Achats, CNS Group
Ce témoignage dit quelque chose d’essentiel sur la nature du programme.
L’AFRAP n’est pas une aide financière. Ce n’est pas une subvention qui disparaît dans les bilans. C’est un changement de posture. Une façon différente de se regarder en tant qu’entrepreneur, de mesurer sa performance, de planifier sa croissance, et de la documenter pour la dupliquer.
L’héritage institutionnel : TAFRA et les lignes directrices nationales.
Au-delà des 101 entreprises accompagnées, l’AFRAP laisse un héritage institutionnel dont la valeur dépasse de loin les 800 000 dollars du budget initial.
Premier acquis :
la création officielle de la Tanzania Franchise Association (TAFRA). Une association nationale dédiée à la franchise — structure indispensable pour animer un écosystème, défendre les intérêts des franchiseurs et franchisés locaux, et interlocuter les pouvoirs publics.
Deuxième acquis :
l’élaboration de lignes directrices nationales sur la franchise. Un cadre de référence qui n’existait pas.
La franchise opérait en Tanzanie sans boussole réglementaire ni standard documentaire commun. Ces lignes directrices comblent un vide juridique et normatif qui freinait les investisseurs et décourageait les franchiseurs étrangers.
Troisième acquis :
l’achèvement d’une étude de faisabilité pour un fonds dédié à la franchise. Un outil de financement spécialisé, adapté aux réalités du franchising (ni capital-risque classique, ni microcrédit standard) qui pourrait constituer le chaînon manquant entre la formation et le déploiement à grande échelle.
Ensemble, ces trois piliers forment ce que les experts de la BAD qualifient de « fondations d’un écosystème de franchise durable ». Un vocabulaire qui résonne directement avec les ambitions affichées par l’AFCAD Foundation à l’échelle panafricaine.
Un modèle exportable et la ZLECAF en ligne de mire.
La mission de clôture de la BAD ne se contente pas de valider les résultats tanzaniens. Elle ouvre une perspective stratégique continentale.
Les résultats homogènes obtenus dans des secteurs variés et des régions géographiquement dispersées de Tanzanie plaident pour un modèle fiable, reproductible, et scalable.
Le rapport final de la BAD est explicite : la franchise peut être un outil pratique pour faire avancer le secteur privé africain, et les résultats de l’AFRAP peuvent être répliqués au-delà de la Tanzanie.
Un mécanisme de diffusion est même identifié : la création ou la relance d’associations nationales de franchise dans chaque pays membre.
Des structures qui stimuleraient les échanges intra-africains de franchises, et s’aligneraient naturellement sur les objectifs de la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAF). La franchise comme vecteur d’intégration régionale.
L’idée n’est pas neuve, mais elle n’a jamais été aussi bien documentée.
Ce que cela signifie pour l’écosystème franchise africain.
Franchement ? Beaucoup.
L’AFRAP valide une thèse que défend Africa Franchise Forum Magazine depuis sa création : la franchise n’est pas réservée aux multinationales. Ce n’est pas un modèle importé destiné aux grandes capitales. C’est un outil de structuration qui peut (et doit) servir les entrepreneurs locaux, à condition qu’on leur en transmette les clés.
Le modèle tanzanien démontre aussi que l’investissement public ou multilatéral dans la capacitation franchise génère un retour mesurable. 800 000 dollars pour 3 000 emplois et 101 entreprises formalisées : le ratio n’est pas parfait, mais il est éloquent. Et il offre aux gouvernements africains un argument concret pour inscrire la franchise dans leurs stratégies nationales de développement du secteur privé.
Reste la grande question. Le Sénégal, la Côte d’Ivoire, le Cameroun, le Rwanda disposent-ils des structures d’accompagnement équivalentes ? Leurs associations de franchise ont-elles les moyens d’absorber un programme de cette ampleur ? La réponse, dans la plupart des cas, est non. Ce qui fait de l’AFRAP non pas une success story isolée, mais un modèle à saisir d’urgence par les institutions régionales comme l’UEMOA, la CEDEAC ou le COMESA.
POINT DE VUE ÉDITORIAL.
L’AFRAP pose une question que les acteurs de la franchise africaine ne peuvent plus ignorer : qui finance la structuration de l’offre locale ? Les franchiseurs internationaux attendent des franchisés prêts.
Les banques commerciales exigent des garanties que les PME n’ont pas. Les États délèguent à des institutions comme la BAD.
Dans cet entre-deux, des centaines de porteurs de projets viables restent au bord de la route. Le modèle AFRAP n’est pas la solution unique, mais c’est aujourd’hui la démonstration la mieux documentée qu’une solution existe.
Source : Banque africaine de développement (BAD), communiqué du 11 mai 2026 ( « Completed Africa Franchising Accelerator Project Demonstrates Expansive Impact On Small Businesses Across Tanzania ») afdb.org. Rapport d’évaluation de clôture AFRAP, mission 13-17 avril 2026, Tanzania Private Sector Foundation.
